Текущее планирование представляет собой систему кратко­срочных целей, согласующихся со стратегическими целями, и способствующих их достижению, а также процесс разработки тактики деятельности сельскохозяйственного предприятия.

Стратегический план позволяет сельскохозяйственному предприятию реализовать свою индивидуальность, как в глазах собственных работников, так и с точки зрения окружающей среды. Достижение поставленных целей объединяет всех ра­ботников и функциональные различные структуры, подчерки­вает значимость их усилий. План координирует их деятель­ность, помогает оптимально распределить ресурсы. Стратегиче­ское планирование делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам, позволяет предусмотреть их и разра­ботать стандартные наборы корректирующих мер.

Основная общая цель предприятия сельского хозяйства, т.е. четко выраженная причина его существования, обозначается как миссия (иногда ее еще называют “генеральная цель”). Все остальные цели играют подчиненную по отношению к ней роль. Обычно она формулируется в официальном программном заявлении, которое содержит следующие моменты:

- главная задача предприятия с точки зрения основной сферы деятельности;

- основные рабочие принципы, определяемые внешней средой;

корпоративная культура предприятия.

Вопреки очевидному для большинства мнению, что главной целью деятельности предприятия является получение прибыли, это не может быть избрано в качестве миссии. Необходимо согласиться с теми специалистами, которые считают, что полу­чение прибыли можно рассматривать только как чисто внут­реннюю цель предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она в конечном итоге может выжить, если будет удовлетворять определенные потребности вне ее. Чтобы получить прибыль, предприятие должно найти свою цель во внешней среде.

При определении сферы деятельности сельскохозяйст­венного предприятия указание вида удовлетворяемых по­требностей с помощью его продукции, а также его клиен­турного рынки представляется более предпочтительным, чем определение основных групп товаров, производимых пред­приятием, или -используемых технологий.

Понятие корпоративной культуры включает в себя единую систему ценностей, норм и правил деятельности, которыми должны руководствоваться все работники предприятия. В эту систему входят следующие элементы:

- четкая ориентация на долгосрочные перспективы;

- значимые характеристики внутренней рабочей среды (вопросы субординации во взаимоотношениях руково­дителей и подчиненных, официальных взаимоотношений между ними, требования к внешнему виду работников и др.);

- степень централизации и децентрализации системы управления, важность творческого подхода к работе;

- уровень неформальных контактов между сотрудниками;

- использование кандидатур своих работников для запол­нения вакансий на руководящие должности;

- история и традиции предприятия.

Все цели предприятия АПК должны быть реальными и дос­тижимыми. Установление нереальных целей ведет к сбою всей системы управления, что чревато катастрофическими последст­виями. Кроме того, они должны быть ранжированы по значи­мости, ориентированы по времени (долтосрочные, среднесроч­ные, краткосрочные) и четко сформулированы.

После того как определена миссия предприятия и установ­лены ее цели, управляющие должны предложить основные пу­ти их достижения. Выбор этих путей зависит от многочислен­ных факторов, существующих как в самом предприятии, так и вне него. В ходе изучения внешней среды для управляющих предприятием важно проанализировать, какие факторы в наибольшей степени влияют на успешность его деятельно­сти. При этом исследуется воздействие факторов как микро­среды (поставщики, конкуренты, маркетинговые посредни­ки, клиентурные рынки, контактные аудитории), так и мак­росреды (экономические, политические, научно-технические, демографические, природно-климатические и факторы куль­турного порядка).

Особенно пристальное внимание при этом уделяется анализу опасностей и возможностей для сельскохозяйствен­ного предприятия. Так, в качестве опасности для предприятия сельского хозяйства, обслуживающего туристический бизнес, может рассматриваться снижение притока туристов вследст­вие усиления политической напряженности в данном районе или вспышки какой-либо эпидемии. Опасностью может быть решение правительства страны увеличить налог на доходы сельскохозяйственных предприятий, а также выход на кли­ентурный рынок предприятия мощного конкурента. Приме­рами возможностей для предприятия могут служить решение о проведении в стране крупного международного мероприя­тия (Олимпийские игры, представительный международный фестиваль и т.п.), снятие ранее действовавших налоговых ограничений, уход с рынка или банкротство основного кон­курента.

Следующей стадией ситуационного анализа является оценка факторов внутренней среды предприятия. Процесс, в ходе которого анализируются его внутренние проблемы, называется управленческое обследование и представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия сельского хозяйства, имеющую целью выявить его сильные и слабые стороны. Чаще всего обследованию подвергаются пять функций: агромаркетинг; финансы (бухгалтерский учет); сельскохозяйственное производство (технологии); че­ловеческие ресурсы; корпоративная культура и образ пред­приятия.

После проведения управленческого обследования, выяв­ления сильных и слабых сторон деятельности сельскохозяй­ственного предприятия, руководство получает достаточно информации, чтобы приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Различают следующие основные стратегические альтернативы развития предприятия: рост, сокращение или их сочетание.

Стратегия роста реализуется при постоянно возрастающем уровне целей предприятия сельского хозяйства по сравнению с ранее достигнутым. Различают следующие основные виды этой стратегии: ограниченный рост, интенсивный рост, диверсификационный рост.

Стратегия ограниченного роста характеризуется практикой установления целей от достигнутого, скорректированных с уче­том инфляции. Чаще всего она применяется в “зрелых”, сло­жившихся отраслях экономики, к которым и относится сель­ское хозяйство, со стабильной технологией: Обычно этой стра­тегии придерживаются предприятия, удовлетворенные своим положением.

Сельскохозяйственные предприятия следуют стратегии ин­тенсивного роста тогда, когда руководство считает, что органи­зация не до конца использовала возможности существующих клиентурных рынков и совершенствования товара.

Широкий выход на новые рынки с новыми товарами со­ставляет сущность стратегии диверсификации роста.

Гораздо реже руководство предприятий приходят к выво­дам о необходимости осуществления стратегии сокращения. Причинами принятия таких решений могут быть утраты по­зиций на рынке в связи с эффективной деятельностью кон­курентов, долгосрочные неблагоприятные тенденции во внешней среде, переориентация на новые сферы экономики, задолженность предприятия и др. Основными разновидно­стями данной стратегии являются: ликвидация — полная распродажа имущества предприятия; “отсечение лишнего” — отделение и продажа отдельных подразделений организации; переориентация — сокращение операций в какой-либо сфе­ре деятельности предприятия.