Стабилизация кадрового состава предприятия даст возможность:

o повысить профессиональный уровень имеющихся сотрудников и их производительность труда;

o значительно снизить уровень конфликтности и психологической напряженности в коллективе;

o уменьшить утечку конфиденциальной информации;

o значительно снизить затраты на поиск, отбор, введение в курс дел, подготовку, переподготовку, обучение персонала;

o продуманно сократить общую численность штата сотрудников.

При высокой (в данном случае сверхвысокой) текучести кадров нельзя полноценно планировать карьеру сотрудников, «растить» кадры для занятия руководящих должностей. Эта работа предполагает стабильность кадров, наличие времени для их изучения (тестирования, наблюдения), обучения, составления кадрового резерва и продвижения. Необходимо учитывать то, что квалифицированных сотрудников руководящего звена нужно «выращивать» на самом предприятии. И только в случае крайней необходимости или отсутствии на предприятии какого-либо узкоспециализированного специалиста брать людей со стороны. Специалист, кто прошел на предприятии весь путь, от обычного специалиста до руководящей должности, более успешно управляет подразделением (т.к. сам хорошо знает все тонкости работы как предприятия в целом, так и своего подразделения в частности), имеет высокий уровень лояльности предприятию и, соответственно, оказывает исключительно положительное воздействие на остальных (в особенности новых) сотрудников, как в плане стабильности и надежности предприятия, так и в плане возможностей для карьерного роста.

Т.к. предварительный отбор персонала производится при собеседовании с кандидатами на вакантные должности, то задача испытательного срока – отсеять случайно прошедших этот этап людей (т.е. чем лучше, дольше и полнее проведено собеседование с кандидатом до принятия его на работу, тем более высока вероятность того, что сотрудник не окажется очередным «перекати-поле»). Большой процент отсева людей (до 90%) во время испытательного срока (при условно нормальном отсеве не более 20%) говорит о неустойчивости организации, плохом психологическом климате в коллективе, не эффективной корпоративной культуре и системе менеджмента. Т.е. в данной ситуации во время испытательного срока отсеиваются уже не худшие, а лучшие, т.к. они понимают, что работа в таких условиях приведет к утрате профессиональных навыков, проблемам со здоровьем (что уже наблюдается у некоторых сотрудников предприятия: гипертонические кризы, гастриты, нервные срывы и пр.), потерям (порой значительным) в оплате. А найти другую работу классному специалисту проще, чем недостаточно квалифицированному.

Поручить руководителю отдела Персонала разработать «Концепцию реорганизации и развития кадровой политики предприятия» (см. приложение №4 ).

Пример 1. В конце 1997 г. на предприятие приходил устраиваться некто Лакович Александр. Через несколько дней работы он сам ушел с работы и через непродолжительный период устроился на работу обычным продавцом-консультантом в компанию «ЮНИТРЕЙД». Настоящее время вышеуказанный Лакович Александр занимает в компании «ЮНИТРЕЙД» должность заместителя генерального директора.

Пример 2. В середине 2000 г. на предприятие был принят на работу Волков Александр на должность менеджера по продаже. В конце 2000 г. вышеуказанный Волков Александр перешел на работу в компанию «Киевстар ДжиЭсЭм» на должность менеджера по работе с корпоративными клиентами. Там, за неполный год, он сделал карьеру до начальника департамента. В настоящее время он член совета директоров (и соучредитель) крупной фирмы, которая владеет сетью магазинов мобильной связи.

5) Наладить на предприятии нормальный кадровый учет, с применением всех новейших технологий по изучению персонала (сбор второстепенной информации, тестирование, наблюдение в процессе работы и мн. другое.). Это позволит поставить систему развития персонала на качественно новый уровень. Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их лучшей мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. Поручить разработать план необходимых мероприятий руководителю отдела Персонала.

6) Для улучшения настоящего положения вещей в сфере оплаты труда необходимо кардинально изменить структуру и размер оплаты труда на предприятии.

Система оплаты должна быть максимально «прозрачной» (в особенности для сотрудников, непосредственно связанных с реализацией товаров). Любой сотрудник должен иметь возможность самостоятельно высчитывать размер своей заработной платы за каждый месяц. В тоже время з/п должна стимулировать работу в течение рабочего дня, качественное и быстрое выполнение заданий, отсутствие нарушений Правил внутреннего трудового распорядка и трудовой дисциплины, порядка ведения документации и пр.

Я предлагаю следующую структуру (по составляющим) оплаты труда, с условным разделением на торговый и не торговый персонал (рис. 2 и 3).

o Наличие для каждой должности своего фиксированного минимального уровня оплаты (оклада), ниже которого работник получать не может. Т.е. в данном случае, оклад выплачивается за минимально допустимое по качеству, срокам и точности выполнение сотрудником своих должностных обязанностей. Учитывая то, что в настоящее время максимально точно высчитать уровень оклада на предприятии для каждого сотрудника (исходя из реально приносимой им пользы) не представляется возможным, считаю целесообразным высчитать и установить такой уровень исходя из средней рыночной «цены» каждого специалиста, определяемый при помощи специализированных СМИ и Интернет. Этот минимальный оклад предусматривает, что на эти должности, во-первых, можно взять достаточно квалифицированных, перспективных и/или опытных сотрудников (значительно ускорится и упростится работа менеджера по подбору персонала), и, во-вторых, в какой-то степени, можно будет гарантировать то, что эти специалисты не убегут с предприятия прямо с рабочего места во время испытательного срока (что встречалось в 2001 г. более чем в 70% случаев ухода с работы по собственному желанию работника) – т.е. можно будет значительно снизить текучесть кадров.

Постановка вопроса о целесообразности выплаты какому-либо сотруднику оклада (т.е. минимума, предусмотренного индивидуально для каждой должности), автоматически должна вести к рассмотрению вопроса о соответствии этого сотрудника занимаемой должности.

o Премия за качественное выполнение своих должностных обязанностей. Эта премия может составлять от 50 до 150% от оклада (зависит от полномочий и ответственности должности). Она зависит от качественного, своевременного и точного выполнения работником своих должностных обязанностей. Размер данной премии может также уменьшаться (от максимума до нуля) при недостаточно качественном выполнении сотрудником Правил внутреннего трудового распорядка, Правил работы с документами и т.п.

o Премия по результатам труда (работы предприятия). Данная премия выплачивается строго по результатам работы всего предприятия в целом. Общий размер этого премиального фонда определяется Советом директоров и должен быть привязан, как правило, к обороту предприятия и составлять, например, от 0,5% до 2% от оборота (размер, принятый в среднем, большинством успешно работающих торговых предприятий непродовольственной сферы г. Киева). При этом по результатам предыдущей деятельности предприятия за год, высчитывается среднестатистический показатель по обороту. Т.е. откидываются (не учитываются) самый малый и самый большой (пиковый) оборот по месяцам, а остальные складываются и делятся на количество месяцев, оборот которых учитывается в подсчете. При этом в административном порядке (т.е. приказом Совета директоров по предприятию) для отделов устанавливается определенный процент премиальных от оборота. Проанализировав вклад отделов в работу предприятия, уровень окладов сотрудников этих отделов, я могу предложить следующую схему начисления процента от оборота каждому отделу (см. рис. 1).