Исследование теорий мотивации и факторов мотивирующего воздействияРефераты >> Менеджмент >> Исследование теорий мотивации и факторов мотивирующего воздействия
Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач:
1. Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.
2. Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.
3. Работа должна допускать разнообразие темпа работы и разные способы выполнения заданий.
4. Для работника должна быть обеспечена возможность получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.
5. Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей.
6. Исполнитель должен быть наделен необходимыми полномочиями и нести ответственность за достигнутые результаты.
7. Процесс выполнения задачи должен приносить удовлетворение работнику.
Модель мотивирующего воздействия характеристик выполняемой работы представлена в приложении 3.
2.4. Мотивация через постановку рабочих целей
Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:
1. Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет как и когда он должен достичь их.
2. Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям,но достижимые.
3. Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь.
4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.
5. Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.
Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели так же и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.
Постановка сложных, но приемлемых целей работы
Для того чтобы сформировать у работников достаточный уровень трудовой мотивации, цели, которые организация ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их возможностям. Однако, если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные.
Активное участие исполнителей в постановке целей
Один из способов сделать цели более приемлемыми для работников - привлечь их к процессу постановки целей. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху. В частности, было обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к постановке целей собственной работы, чем тогда, когда руководство указывает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу и поэтому скорее будут ставить реальные цели - не завышенные и не заниженные.
Один из очень простых способов повысить принятие работником поставленных перед ним целей - объяснить ему логику постановки целей. Во-первых, объяснить, как были поставлены цели (например, учитывая уже достигнутые в прошлом результаты), чтобы работники понимали, что они получают от этого какие-то выгоды или преимущества. Во-вторых, разъяснить, как достижение поставленных целей повлияет на оплату работников. Работникам надо четко показать, что они не теряют в зарплате, если они не смогут достичь поставленных целей, и показать, какие финансовые выгоды будут для тех работников, которые смогут добиться высоких результатов. В-третьих, участие работников и постановке целей должно быть добровольным, и это также следует разъяснить им. Постановка целей не будет работать, если работники не принимают целей и подозревают руководителей в обмане.
2.5. Система материального стимулирования
Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.
Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда то данный фактор имеет очень большое значение.
Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев.
таблица 3
оценка разных форм материального стимулирования
Критерии эффективности | Связь оплаты с результатами работы | ||
1 | 2 | 3 | |
Зарплата | |||
Для отдельного работника |
Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей | Высокая Средняя Средняя | |
Для подразделения |
Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей | Средняя Средняя Средняя | |
Для всей организации |
Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей | Средняя Средняя Низкая | |