Содержание:

1. Типы и цели совещаний

2. Проведение совещания

3. Неприятности на совещаниях

4. Дополнительные роли лидера

5. Несколько советов

6. Контрольная таблица: как правильно проводить совещание

Источники

Совещание — это очень ответственная форма работы с коллективом и не только потому, что предполагает коллегиальность и, в конечном счете какое-либо согласование мнений всех присутствующих, причем эта задача ложится на председательствующего. Дело еще в том, что современный менеджмент требует от каждого работника достаточно высокого уровня интенсивности труда, и совещание в таких условиях нередко превращается в некую отдушину, возможность расслабиться, быть как бы при деле и на виду у руководства, но в то же время не решать конкретных задач. Причем это расслабление наступает чисто рефлекторно, на подкорочном уровне сознания, зачастую независимо от воли и намерений человека.

Отсюда и основной грех большинства совещаний — частая растянутость, бессодержательность выступлений, подспудное нежелание возвращаться к исполнению своих рутинных обязанностей, в результате и расплывчатый характер резолюций. Вывод: важнейшим фактором плодотворности совещания является регламент; с другой стороны, на первый план выдвигается требование подготовленности каждого участника к коллегиальной работе, его информированности, готовности «домашних разработок».

Еще большая опасность, сопутствующая каждому совещанию, — это естественные попытки в ходе подобных мероприятий перевести личную ответственность за какое-либо дело в разряд коллективной. То есть каждый выступающий, рассказывая о своих проблемах, автоматически как бы перекладывает моральную ответственность за свое дело на плечи всех присутствующих, а при умелой постановке выступления — может перекинуть и реальную ответственность за воплощение дела в жизнь на своих коллег.

Председательствующий должен четко пресекать подобные поползновения. Всегда уместен вопрос, поставленный с той или иной степенью деликатности: «Можешь ли ты выполнить это сам?», «Что мешает твоему отделу реализовать твои замыслы?» Но при этом, однако, важно не подавить инициативу.

Руководитель должен обладать даром отличать действительно толковые предложения от попыток «разделить ответственность», досконально знать возможности каждого менеджера и его подразделения. При необходимости, не ущемляя достоинства, объяснить, что с данной проблемой тот или иной менеджер может справиться сам и как это ему лучше сделать.

Таким образом, совещание может быть организовано для двух целей: либо для решения вопроса, выходящего за пределы компетенции одного из менеджеров и связанного с этим распределением обязанностей, либо для совместного принятия какого-либо экстремального решения типа перепрофилирования предприятия — то есть решения, принятие которого может потребовать от каждого из присутствующих выхода на новый уровень усилий ради блага всей фирмы.

1. Типы и цели совещаний.

Существует несколько основных типов совещаний, и каждый из них имеет различную цель. Конечно, совещания могут иметь не только одну цель. Совещание персонала, например, часто служит как для обмена информацией, так и для решения мелких проблем. Но независимо от того одна причина или несколько, есть причина, благодаря которой было созвано совещание.

Во время совещания, направленного на решение проблемы, участники сначала определяют проблему, а затем вырабатывают ее решение. В совещании устроенном для принятия решения группа выбирает решение, которое будет реализовано. Для того чтобы успешно провести совещание, группа должна согласовать процесс принятие решения: будет ли решение единодушным, будет ли приниматься голосованием или ориентируясь на мнение отдельных людей? Так же существуют совещания для обмена мнениями, отчетов, обратной связи. Статус совещания важен для команды, так как она должна подготовиться к нему.

Вы можете созвать совещание, когда:

· вы нуждаетесь в информации или совете, который вам может предоставить группа;

· хотите, чтобы команда приняла участие в принятии решения или обсуждении проблемы;

· хотите поделиться информацией или поставить всех в известность о конкретной ситуации;

· имеете дело с проблемой, которая требует рассмотрения с разных точек зрения;

· считаете, что нужно четко объяснить обязанности по решению проблемы или вопроса;

· считаете, что группа испытывает необходимость в таком совещании.

Лучше НЕ созывать совещание, если:

· это - личный вопрос, который должен быть улажен один на один;

· у вас нет времени на подготовку;

· вы считаете, что лучше использовать другой метод, например, записку, электронную почту, телефонный звонок;

· вопрос уже решен;

· вопрос не настолько важен, чтобы тратить на него время;

· группе нужно время, для того чтобы обнаружить источник конфликта или разочарования.

Подготовка к совещанию

Начните подготовку с определения целей совещания. Это может быть информация, определения проблемы, новые идеи, определения направления действий, определение ответственности или комбинация этих факторов. Ориентируясь на специфические цели, определите, кого вы попросите придти на совещание и как вы его проведете.

Пригласите на совещание людей, которые:

· принимают ключевые решения по вопросам, которые будут затронуты на совещании;

· могут быть полезны; будут принимать участие в решении вопросов, которые будут затронуты во время совещания;

· по роду своей деятельности должны познакомиться с информацией, которую вы предоставите во время совещания;

· будут исполнять принятые решения.

Приглашайте на совещание только тех людей, которые помогут вам достичь поставленных целей, при этом убедитесь, что вы обеспечили разные точки зрения. Вы можете повысить свои шансы на успех, пригласив ключевых игроков. Для этого пригласите их лично или назначьте время совещания, ориентируясь на их расписание. Предоставьте им активную роль в совещании или подчеркните важность того, что они его посетили.

Только отделив настоящие сдерживающие факторы от потенциальных опасностей, вы сможете правильно направить свою команду. Для групп более четырех человек уровень структуры должен быть выше. Если вы хотите, чтобы каждый принял участие в этом процессе, разбейте большое совещание на подгруппы в определенные сегменты времени.

Если возможно, выработайте повестку дня до совещания. Используйте для этого следующий список:

· конечная цель совещания;

· желаемый исход;

· дата, время и место совещания;

· кто созывает совещание;

· какая команда будет созвана, имена участников;

· роли участников;

· есть ли что-то необычное в формате встречи;

· есть ли участники со стороны, их имена и роли;

· человек ответственный за распределение времени и соблюдении пунктов повестки дня;

· продолжительность совещания;

· необходимая подготовка.

Включайте только те пункты дискуссии, которые действительно могут быть рассмотрены в указанный период времени. Лучше недооценить, чем переоценить количество вопросов, которые может рассмотреть группа. Так же старайтесь расставить пункты дня в такой последовательности, чтобы обеспечить движение совещанию. Вопросы должны вытекать один из другого. Отделяйте обмен информацией от принятия решений и решения проблем. Начинайте с более легких вопросов, затем переходите к сложным, но не избегайте трудных вопросов. Будьте осторожны, чтобы времени хватило на наиболее важные вопросы. Во время долгих совещаний старайтесь рассмотреть трудные вопросы, пока участники не устали. Разбивайте трудные вопросы на части.