Поэтому при определении потребности в персонале учиты­вают коэффициент текучести кадров (F):

N

F == — , где

М

N - среднегодовое число увольнений, умноженное на 100;

М- среднегодовая численность персонала.

Очевидно, что разумнее бороться с текучестью персонала, чем оставить все как есть. Например, менеджеры гостиницы La Quinta Motor Inns смогли за год уменьшить текучесть с 36% до 21% с помощью четырех оригинальных принципов плани­рования работы с персоналом.

1. Отбор персонала - ориентация в приеме на работу супру­жеских пар.

2. Профессиональная ориентация - каждая пара должна за­кончить интенсивный 13-ти недельный курс обучения плюс обучение на рабочем месте.

3. Стабильность - пары не могут просить о перемещении на другую должность до завершения двух лет работы.

4. Развитие и карьера - в La Quinta большое внимание уде­ляется постоянному повышению квалификации персонала.

Изучая проблему текучести кадров , можно прийти к следующим заключениям :

1. Большая текучесть кадров наблюдается среди менедже­ров ресторанов, чем среди менеджеров по организации пита­ния в средствах размещения.

2. Помощники менеджеров более склонны к перемене рабо­ты, чем генеральные менеджеры.

3. Генеральные менеджеры больше страдают от обезличи­вания, чем их помощники.

4. Тенденция текучести кадров выше среди одиноких лю­дей, чем среди женатых.

5. Мужчина менее подвержены этому явлению, чем женщины.

6. Хорошее отношение со стороны генеральных менедже­ров уменьшает текучесть кадров среди их помощников.

Конечно же, удержать хороших менеджеров можно с помо­щью различных факторов, помимо зарплаты и материальных благ. Основные из них:

• Возможности продвижения по службе,

• Интересная работа.

• Повышение ответственности менеджера.

• Хорошие условия работы.

• Чувство осознания себя частью целого.

• Высокая оценка необходимость выполняемой менедже­ром работы.

• Безопасность работы.

• Хорошие программы обучения.

• Персонализированная лояльность компании к менеджеру.

• Хороший коллектив сотрудников.

• Преимущества дополнительных льгот (пенсии, оплачи­ваемые отпуска, туры и т.д.).

• Географическое местоположение.

• Удобное место работы.

• Помощь в решении личных проблем.

[20]

3.1.2. Методы определения потребности в персонале

Современные туристские организации используют следую­щие методы определения потребности в персонале.

Метод экстраполяции - наиболее простой и часто употреб-

ляемый. Его суть - перенесение сегодняшней ситуации на будущее. Например, турагентство «Глобус» в 1999 г. имело пять агентов и объем реализации 100000 долларов США. В 2000 г. стратегической задачей фирмы стало достичь объема реализации в 140000 долларов, следовательно, потребуется еще два агента.

Привлекательность метода - в его простоте. Основной недостаток - невозможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования в организациях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внеш­ней среде, что очень большая редкость в отечественном туриз­ме. Поэтому многие фирмы используют метод скорректирован­ной экстраполяции.

Метод учитывает изменения в соотноше­нии факторов, определяющих численность сотрудников - по­вышение производительности труда, снижение текучести кад­ров, повышение заполняемое средства размещения и т.д.

Метод экспертных оценок основывается на мнении руково­дителей подразделений относительно потребности в персона­ле. Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмиру­ет их оценки. Для этого могут быть использованы: групповое обсуждение, письменные отчеты, метод Дельфи (многократная экспертная оценка).

Суть последнего метода состоит в том, что результаты первичной экспертной оценки потребности в пер­сонале доводятся до сведения всех членов экспертной группы и подвергаются критическому анализу. Обобщенный результат второй экспертной оценки и составляет прогноз потребности в персонале.

Преимущество метода экспертных оценок - участие в пла­нировании управления персоналом линейных менеджеров. Не­достаток - трудоемкость процесса сбора и обработки заключе­ний экспертов, а также субъективность последних.

Компьютерные модели как метода определения потребности в персонале представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстрапо­ляции, экспертных оценок, а так же информацию о динамике все вышеперечисленных факторов, влияющих на потребность в ра­бочей силе.

Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов. Недостаток метода - высокая цена моделей и необходимость специальных навыков для работы с ними [20].

3.2.Поиск и отбор персонала

Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства туристкой организации в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.Основная задача отбора-найти такого сотрудника, который сможет решить поставленные перед ним задачи, внести свой вклад в достижение стратегической цели организации.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются:

§ постановка четких целей организации;

§ разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

§ наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

§ Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Комплексная система отбора может включать в себя методы, приведенные в таблице 2.

Таблица 2.

МЕТОДЫ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА