Тип организационной культуры. Конечно, мы не сможем рас­смотреть здесь многообразие конкретных корпоративных куль­тур, возьмем за основание типологию организационных куль­тур, основанную на типе совместной деятельности. Тип совместной деятельности, тип от­ношений и ценностей, характерных для разных организацион­ных культур, будет детерминировать и тип адекватной органи­зационной структуры:

Прототипы и уже существующие организационные структу­ры. Для учета этого параметра необходимо ознакомиться с ана­логичными организациями. Для получения информации можно воспользоваться специальной литературой, литературой по ме­неджменту, пройти стажировку в аналогичных компаниях, об­ратиться за помощью к консультантам. Делая выбор из ряда возможных прототипов, необходимо учитывать и стратегию организации, специфичную для каждой фирмы.

Что же необходимо учитывать при построении организа­ции?

• Цель управления и тип управления, который будет ис­пользоваться в организации, что косвенно связано с типом ор­ганизационной и корпоративной культуры.

• Особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к организации. Например, элитарному по­требителю нельзя предлагать конвейерное производство (ли­нейную организационную структуру), значит, для реализации его заказа необходимо создавать небольшие проектные группы.

• Территориальное размещение филиалов фирмы. Если, фирма рассредоточена, то создать единую линейную структуру сложно, слишком много времени будет уходить, например, на передачу информации, следовательно, больше полномочий нужно передать филиалам, постепенно приближая их к работе В проектной организационной структуре.

Этапы проектирования организации

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа.

1. Определяются цели и результаты деятельности — пред­ставляются продукт труда, его объемы, основные этапы техно­логии.

2. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерар­хии.

4. Группируются функции. Между разделенными процесса­ми устанавливается общее — основание для объединения от­дельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и во­круг результата деятельности.

При создании организационной структуры возможна сле­дующая группировка функций:

Группировка функций при создании организационной культуры

Ситуация 1 — группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организа­ция. Если организация в большей степени ориентирована на свои ресурсы, то специфика самой деятельности становится менее важной, что приводит к широкой специализации и вне­дрению гибких, адаптивных организационных структур (напри­мер, региональное объединение продавцов).

Ситуация 2 — в группировке работ большое зна­чение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной авто­номностью отдельных частей (например, армия, производст­венные объединения).

Ситуация 3 — большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориента­цией на ресурсы. Это может быть естественным для высоко­технологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для кон­кретных заказчиков.

Ситуация 4 — в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может сложиться в организациях, веду­щих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура — проектная или матричная.

5. Определение внутренних связей. Например, вертикаль­ных — горизонтальных, формальных — неформальных, функ­циональных, подчиненности.

6. Определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными.

7. Определение иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше).

8. Распределение прав и ответственности. Определение, принципов руководства. Возможны два основных подхода:

• принцип единства распределения прав и ответственности (единачалие);

• принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).

9. Определение уровня централизации и децентрализации, т.е. количества решений, принимаемых на высоком уровне (в %).