Проектная организация. Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Для эффективного управления крупномасштабными прокатами ограниченной длительности (например, строительство плотины, здания, запуск ракеты на Луну и т.д.), все большее число фирм стало использовать специальную проектную организацию.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в «родном» отделе или уходят из организации.

Основное преимущество проектной организации – в концентрации усилий для решения единственной задачи. В то время, как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных, проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы и все выделенные для решения задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения особенно крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Матричные структуры организации. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта для практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекта. Все материальные и финансовые ресурсы по проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей. Решают, как и где должны быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что это часто приводит к конфликтам. Другие проблемы в матричной структуре: борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы. Поскольку сотрудники не видят начальника, которому они бы подчинялись, существует тенденция к анархии и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители.

Несмотря на эти сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, в производстве фасованных товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять, почему. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

За последние год-два в российской экономике стал заметной реальностью смешанный сектор, а большинство российских компаний, в том числе мелкие и средние, развиваются в форме групповых бизнесов.

И хотя никто точно не знает, что такое регулярный менеджмент на российской почве, нужно с чего-то начинать.

Как попасть из пункта А в пункт Б - задача менеджера времен переходной экономики.

Условия таковы. Существует точка А, из которой мы отбыли, это централизованная плановая экономика, и точка Б - рыночная экономика, провозглашаемая конечной целью экономических реформ. Мы находимся между ними в точке Х с весьма размытыми координатами; здесь есть структуры, модели, концепции управления и из А, и из Б, а также всевозможные мутанты первого и второго.

С точки зрения управления, в настоящий момент в России можно условно выделить три модели.

Во-первых, это менеджмент здравого смысла, наблюдаемый во многих компаниях так называемых новых русских. Большая часть этих руководителей в прежней своей жизни были кем угодно: программистами, химиками, инженерами - только не профессионалами в управлении. Благо бизнес на первой стадии был довольно простым, менеджмент здравого смысла тоже был незатейливым. Но по мере роста компаний здравого смысла перестало хватать для замещения управленческого профессионализма.

Вторая модель представлена западными фирмами, работающими на российском рынке. Преувеличивать влияние западной культуры менеджмента на российские дела не нужно, но нельзя и не заметить некоторых ее следов.

Речь идет о коренной реконструкции технологической базы менеджмента, которая произошла в России за последние годы. На вооружении у советского директора были служебная машина, телефон и секретарь. На вооружении у современного российского менеджера - персональные компьютеры, новейшие системы связи, базы данных с удаленным доступом, различные программные средства. Кроме того, часть фирм восприняла и многие внешние атрибуты западной модели управления: красивые секретарши, вежливые менеджеры, хорошая мебель. Но дальше внешней формы и технологического вооружения дело не пошло. Продвижения в сторону использования собственно западных технологий внутрифирменного управления, корпоративного управления, межгруппового взаимодействия почти нет. Иными словами, западный менеджмент заметно повлиял на форму и техническую сторону и пока не оказывает заметного воздействия на существо российского менеджмента.