Функционирование линейных структур поддерживается нормами корпоративной культуры. Эта культура подразумевают наличие норм и ценностей, ориентирующих подчиненных на авторитет должности руководителя и на постоянный контакт с непосредственным руководителем. Поэтому в организациях с линейной структурой коллектив подчиненных являет­ся отражением лица руководителя.

В чистом виде линейная структура встречается преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях, не имеющих подчиненных с высоким или средним уров­нем культуры; в организациях, где процесс производства хорошо нала­жен и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий. Например, такие структуры эффективны при налаженном конвей­ерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, производстве качественно неизменных продуктов питания и т.д.

В целом можно сказать, что линейные структуры обладают следующими достоин­ствами:

· возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределен­ность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный кон­троль буквально за всеми действиями членов организации;

· минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководите­лей высшего уровня управления;

· минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе ли­нейной структуры, приводят к сокращению количества специализиро­ванных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных.

Но недостатки этих структур столь значительны, что современ­ные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам прежде всего относятся:

· крайние сложности при адаптации к любым изменениям внеш­ней среды (как в рыночной, так и в институциональной), что обу­словлено зависимостью руководителя каждого звена от устойчивых корпоративных норм и необходимостью применения жесткого стиля управления, не допускающего отклонений. Как правило, здесь тех­нологические, политические и культурные изменения протекают крайне медленно. Например, в армейских (линейных) структурах нормы управления и жизнедеятельности могут не изменяться деся­тилетиями, вследствие чего неэффективно функционирует вся сис­тема или ее системные единицы, искажаются первоначальные цели и смысл корпоративных норм. Зачастую только военные действия, необходимость достижения целей в новых условиях или другие не­ординарные события могут изменить нормы в армии. Что касается искажения смысла корпоративных норм армейской субкультуры, то это можно проследить на явлении дедовщины, когда зародившееся в русской армии шефство старых солдат над молодыми постепенно превратилось в полукриминальный и унизительный неформальный кодекс;

· отсутствие изначально предусмотренной специализации, вслед­ствие чего руководителям в линейных структурах приходится выпол­нять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т.е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области. Кроме того, он должен решать большое количество околопроизвод­ственных проблем. Можно сказать, что руководитель в линейных структурах изначально обречен на перегрузку и, более того, на не­возможность реализации всех функций в полном объеме. В резуль­тате этого большинство руководителей в линейных структурах, стремятся осуществлять в первую очередь наиболее важные функции, связанные с управлением и, в частности, с контролем, а функции специалиста — профессионала в производственной сфере отходят на второй план. Поэтому линейные организационные структуры целесообразны в тех случаях, когда организация ориентирована на производство продукта, требующее минимального вмешательства специалистов, отличающееся высокой стабильностью и неизменностью технологий. Линейные структуры неэффективны в условиях конкуренции и постоянного изменения рыночной ситуации, а также при использовании творчес­кого труда;

· наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений. Согласования возможны через непосредственного руководите­ля, который по самому определению структуры не может общаться с руководителями своего уровня. В силу этого решение вопросов, тре­бующие координации усилий и согласованных действий нескольких подразделений, затягивается, при этом теряется темп и снижается эффективность управления.

Таким образом, линейные организационные структуры эффек­тивны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функцио­нирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного ры­ночного окружения, творческого характера труда или целей, свя­занных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

2.1.1. Модификации линейной организационной структуры.

Требова­ние видоизменения линейных структур вызвано их главным недо­статком — невозможностью применения специализированных про­фессиональных знаний. В чисто линейных структурах есть руково­дители, но нет специалистов. В силу этого обстоятельства возникли такие модификации линейной структуры, как продуктовая и линей­но-штабная.

Продуктовая структура представляет собой линейную организационную структуру, которая четко подразделяется по горизонтали на несколько достаточно специфических линейных структур, ориентированных на выпуск одного вида продукта. Общий вид такой структуры изображен на схеме 5 (приложение 3).

В данном случае структура в значительно большей степени, чем чисто линейная структура, дифференцирована по гори­зонтали. Подобная структура целесообразна в случаях, если организация производит несколько (два и более) ярко выраженных отдельных продуктов, разделяемых в технологическом процессе или в ходе взаи­модействия с внешней средой. Например, автомобилестроительное предприятие выделяет отдельное структурное подразделение, которое занимается только производством двигателей. В таких организациях возможно использование специалистов — узких профессионалов, а также внесение изменений в производство одного продукта без изме­нения технологии и структуры всей организации.

Функционирование продуктовой структуры возможно только в случае четкого выделения отдельных продуктов в особые подструк­туры (например, в консервном производстве создаются подструк­туры, специализирующиеся на рыбных, мясных и фруктовых консер­вах). Обычно отдельная подструктура формируется как максимально автономная, ее руководитель подчиняется высшему управленческому органу (генеральному директору) только по ограниченному кругу принимаемых решений. В частности, высшее руководство осущест­вляет контроль за связями с внешней средой, принимает решения о реорганизации производственного процесса, об изменении главных целей.