Третья степень — выбор альтернативы — предполагает, что учас­тие в управлении осуществляется в форме работы специальных сове­тов научно-технического, технико-экономического и управленческо­го характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руково­дителя более низкого уровня иерархии в организации.

Советы имеют следующие функции:

• несут ответственность за координацию деятельности подразде­лений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

• отвечают за интеграцию деятельности подразделений, пред­ставленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоя­щих уровней управления и одного или двух нижестоящих (обычно руководитель каждого уровня представительствует по­ мимо «своего» совета еще в двух — «нижнем» и «верхнем»);

• определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчет­ные им подразделения, они принимают решения только относитель­но процессов, происходящих на их уровне.

Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.

Описанные условия придают структуре организации демократи­ческий характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвра­щает произвол по отношению к любому члену организации со сто­роны любого вышестоящего лица.

Партисипативные организации имеют и другие важные преиму­щества. При правильно организованной работе участие в управле­нии повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение боль­шего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсужде­ние, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчи­ненных. У работников появляется чувство собственника, повышает­ся мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совмест­ной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и произво­дительность.

Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демокра­тическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результа­те происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений. Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект «коллективной эксплуатации», грозя­щей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем «начальственная эксплуатация». Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у «контроле­ров» — «коллективный эгоизм», имеющий разрушительные послед­ствия для предприятий. Нередко в связи с приходом нового руково­дителя, обладающего своим стилем управления, своим видением си­туации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать. На эффек­тивность структур с участием работников в управлении существен­ное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принад­лежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последо­вательного охвата одного уровня за другим.