В процессе SWOT-анализа менеджеры должны осуще­ствить две операции;

1. Сравнить профиль организации с возможностями, реальными уг­розами и ключевыми требованиями для достижения успеха в том сег­менте рынка, который они могут контролировать. Цель этого — вы­явить все сильные стороны компании, на которых может быть основана эффективная стратегия, и все слабые стороны, которые нужно пре­одолеть.

2. Сравнить сильные и слабые стороны своей фирмы с фирма­ми-конкурентами, и выяснить, какими сильными сторонами обла­дают конкуренты и какие преимущества из этого они могут извлечь.

Когда SWOT-анализ завершен, менеджер начинает поиск раз­личных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала они рассматривают нынешнюю стратегию фирмы и проводят проце­дуру, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе опре­деляют, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, ко­торые были поставлены перед фирмой. В тех случаях, когда выбранная стратегия привела к достижению поставленных целей, стоит подумать о том, чтобы воспользоваться ею и в дальнейшем, естественно, пыта­ясь ее усовершенствовать. Если же обнаружено значительное несо­ответствие между полученными и желаемыми результатами, необхо­димо искать другие стратегические альтернативы и, может быть, использовать другие стратегические подходы. /19,22,23/

На следующем этапе процесса стратегического планирования ме­неджеры оценивают варианты стратегии, применяя четыре крупных критерия:

1. Совместим ли каждый вариант с общими целями, ценностя­ми и миссией организации? И не будет ли эта стратегия требовать зна­чительных отклонений от этих фундаментальных целей (или более то­го, изменений в них)?

2. Использует ли стратегия ключевые возможности и главные факторы успеха организации?

3. Позволяет ли эта стратегия извлекать преимущества из силь­ных сторон фирмы и не возлагает ли она слишком больших надежд на те области, которые являются слабым местом?

4. В конечном итоге, реальна ли эта стратегия? Если да, то каков риск, что она не будет эффективно работать?

Основная задача менеджеров, занимающихся оценкой альтерна­тивных стратегий, заключается в пристальном изучении каждой стра­тегии и выяснении, какими конкурентными преимуществами долж­на обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также, насколько вероятно, что фирма сумеет получить или создать эти кон­курентные преимущества. /25,26/

Выбор стратегии обычно тесно связан с оценкой альтернативных стратегий. Менеджеры, имеющие большой опыт в стратегическом пла­нировании, обычно проводят попарное сравнение стратегий, чтобы каждая альтернатива получила справедливую оценку, прежде чем принят окончательное решение. Следует также помнить, что все члены орга­низации имеют разные интересы, и поэтому одна и та же стратегия бу­дет одобрена одними и может вызвать острое недовольство у других.

Плюсы и минусы каждой стратегии взвешены и обсуждены, менеджеры выбирают стратегию организации, пытаясь уравновесить риск, связанный с выбором каждой из стратегии, с их потенциалом для долгосрочных целей. Процесс принятия решений обычно происходит следующим образом; сначала дается оценка каждой из альтернатив, затем следует продолжительный пе­риод обсуждений и дебатов, который заканчивается голосованием. Когда согласие достигнуто и решение принято, необходимо сфоку­сировать внимание на том, чтобы новая стратегия и соответствую­щие ей долгосрочные цели были подробно изложены. После этого нужно приступать к внедрению стратегии в каждодневную деятель­ность компании. Это означает, что стратегия должна быть переве­дена в конкретные действия для всех членов организации. /13/

Внедрение стратегии включает прежде всего разработку кратко­срочных планов, покрывающих период в 1 год или меньше, в кото­рых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Эти краткосрочные планы должны быть непосредственно связаны со стра­тегическим планом для того, чтобы было обеспечено соответствие между сформулированной стратегией и предпринимаемыми дейст­виями. Краткосрочные планы необходимы как для всей организации в целом, так и конкретно для каждого подразделения. И вновь следу­ет помнить, что они должны быть тесно связаны с долгосрочными планами.

Успех любой стратегии зависит частично от того, насколько вни­мательно менеджер следить за прогрессом в ключевых сферах, за из­менением состояния наиболее важных ресурсов, положением конку­рентов, за рыночными и другими внешними факторами. Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах. Это необходимо, чтобы оценить, двигается ли организация полным ходом по направлению к своим долгосрочным целям или топчется на месте. В процес­се этой деятельности путем установления формальной системы кон­троля, менеджер постоянно отвечает на три вопроса:

1. Внедрена ли стратегия так, как планировалось?

2. Являются ли те факторы, на базе которых был сделан выбор стратегии, все еще значительными и действенными?

3. Достигаются ли с помощью стратегии намеченные резуль­таты?

Стратегическое планирование как процесс формулирования стратегии подходит для любой организации. Однако могут быть не­значительные различия в процессе стратегического планирования, за­висящие от размеров организации, а также от того, является ли организация коммерческой или некоммерческой. /17/

На Западе считают, что крупным организациям необходимы спе­циальные плановые отделы. Стратегическое планирование стало в этих организациях слишком сложным для одних менеджеров, поэтому они не могут обойтись без помощи персонала. Трудности, связанные с при­нятием стратегических решений, делают поддержку и знания специа­листов планового отдела просто незаменимыми. Персонал плановых отделов на крупных организациях помогает высшему руководству сле­дить за внешней средой, предсказывать развитие событий, сопостав­лять данные, полученные после анализа внешней среды, с профилем компании и оценивать варианты стратегий. Хотя высшее руководство все же остается ответственным за принятие стратегических решений, персонал планового отдела традиционно играет ключевую роль при сборе информации, анализе и организации процесса планирования в условиях возрастающей сложности внешней среды.

Как было уже сказано, плановые отделы играют доминирующую роль в формировании и направлении стратегических планов во мно­гих крупных компаниях. Однако некоторые организации потерпели неудачу в эффективном планировании с привлечением персонала пла­новых отделов и разочаровались в них. Это произошло, в основном, потому, что люди, работающие в плановых отделах, не имели регу­лярного контакта с потребителями, рынками и др. В результате, роль плановых отделов в процессе стратегического планирования за послед­ние годы уменьшилась. Их новые функции — это поддержка менед­жеров и содействие им в стратегическом планировании. Некоммерческие организации фундаментально отличаются от коммерческих тем, что они работают не ради получения прибыли. Эти организации также резко отличаются и друг от друга. Такие органи­зации, как Красный Крест имеют разные цели и существуют по раз­личным причинам. Недавно проведенное исследование зафиксиро­вало шесть основных отличий некоммерческих организаций от тех, целью деятельности которых является получение прибыли.