Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осущест­влять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей про­дукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведе­ния НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систе­му маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегмен­те, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производст­ве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

5.Предпринимательская организация.

Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требо­вала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И нако­нец, предпринимательские структуры как способ вознаграждения отдельных лиц и групп были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельны­ми лицами и группами.

Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестицион­ными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпри­нимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой.

Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контро­лируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизоди­ческой и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управле­ния предпринимательской организацией характеризуется малым ко­личеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производитель­ности, а на основе эффективности. Мотивация предприниматель­ской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские струк­туры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координа­ции, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцент­рированное развитие заменяется развитием по многим направлени­ям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основа­нии которой находится руководство этой организации. При этом Руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них - это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока - обеспечение ресур­сами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок - это под­разделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их раз­витие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольши­ми автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами, или компаниями. Такое структурное построение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позво­ляет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

6.Пути совершенствования системы управления.

На практике существует три подхода к проблеме совершен­ствования управления современными организациями и борьбе с их бюрократизацией: технократический, рыночный и стратеги­ческий. Рассмотрим их подробнее.

Технократический подход имеет своей конечной целью со­здать идеальную модель механизма управления путем осущес­твления постепенных последовательных изменений существую­щей системы, малозаметных для персонала организации, что поз­воляет значительно снизить его сопротивление новому, парализу­ющее усилия реформаторов.

Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы управления к меняющимся условиям. Но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрок­ратов. Это подтверждается примером сегодняшней России, где в процессе шоковых методов перехода к рынку число чиновников на душу населения увеличилось за пять лет в несколько раз.

Стратегический подход не предполагает ни строительства воз­душных замков, ни свободного плавания по воле волн. Исходя из реальных условий деятельности организации и расстановки сил в ней, происходит ориентация не на бесперспективный конфликт с бюрократией, а на выявление и развитие позитивных демократи­ческих форм управления организацией с привлечением все той же бюрократии, игры на интересах и противоречиях ее отдельных группировок, их подкупа. Существует несколько вариантов реа­лизации такого подхода, важнейшими из которых считаются: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; форми­рование принципиально новой модели управления; распростране­ние в системе управления экономических отношений. Рассмот­рим их подробнее.