Центральная торговая фирма группы - «Мицуи Бусан»

Промышленную основу составляет 27 производственных предприятий (кэйрецу) , построенных по принципу вертикальной интеграции . Каждая головная компания является материнской по отношению к находящимся под ее контролем фирмам . В рамках «кэйрецу» лежит формула «объединенных смежников» , а иерархические вертикали возникают из естественной направленности технологических цепочек смежников к конечному продукту . Тот же принцип реализуется на следующих структурных уровнях . В итоге возникает многоуровневая и иерархическая структура .

Так , головная фирма кэйрецу «Тоета» , входящая в ФПГ «Мицуи» , объединяет под своим началом 15 подконтрольных компаний , которые занимаются производством компонентов для автомобилей , готовых изделий , фундаментальными исследованиями , экспортом и импортом сырьевых продуктов . Годовой оборот группы «Тоета» на март 1996 г. достигал $ 68.6 млрд. .

Помимо изготовления различных компонентов к автомобилям компания «Тоета» занимается производством стали , прецизионных станков , текстиля , товаров и услуг . На сегодня «Тоета» имеет крупные интересы в трех японских телекоммуникационных компаниях.

Опыт японских ФПГ на сегодняшний день стал основой для переосмысления принципиальных вопросов , касающихся оптимальной организации оборота в любой стране , любой экономике .

4.2 менеджмент корпорации SONY

Считается, что успехи японских компаний не зависят от политики властей или экономических теорий. Все, что достигнуто, делается людьми.

Наиболее важной задачей японских менеджеров является создание обстановки сотрудничества между рабочими и администрацией, сформулировать в сознании работающих отношение к корпорации как к родной семье.

Такую систему, например, на почву России механически перенести нельзя, ставка на людей очень рискованна.

Но как бы ни были талантливы менеджеры, судьба фирмы находится в руках работников, которые составляют коллектив. Когда принимают на работу молодого рабочего, то фирму вручают ему в руки.

В Японии учебный год завершается в конце марта. Все приглашенные в конце последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в штаб-квартире "Сони" в Токио. На этой встре­че происходит знакомство, и открываются перед молодыми людьми их перспективы. Молодым людям внушают, что в процессе учебы за плохие знания получали небольшое количество очков, за хорошие - сто. Кто-либо из высшего руководства компанией им гово­рит: "На работе вы за свой труд можете по­лучить неограниченное количество очков, или получить очень малое количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки могут стать ка­тастрофой для компании".

Работая на предприятиях промышленно­сти с людьми, японские менеджеры пони­мают, что работники трудятся не только ради денег, работающие должны почувствовать, что они члены семьи и с ними обращаются как с уважаемыми ее членами, как с близ­кими коллегами.

Инженерно-технические работники на предприятиях "Сони" имеют униформу - оди­наковые куртки и обедают в кафе за теми же столиками, за которыми едят рабочие. Ни один управляющий в фирме не имеет отдель­ного кабинета. Все менеджеры сидят в од­них помещениях со своими подчиненными.

Каждое утро мастера проводят перед нача­лом работы беседы с рабочими, дают им ин­струкции. Мастера интересуются здоровьем подчиненных и здоровьем членов их семей. Выясняют, нет ли у людей проблем, которые можно решить с помощью администрации. Все молодые инженеры в фирме начинают свой трудовой путь на конвейере для того, чтобы на практике разобраться с технологией и по­лучить представление о своем влиянии на этот процесс. Еженедельно выходит в свет внутри­фирменная газета, где помещаются объявле­ния о вакансиях. Такая практика дает возмож­ность сменить работу внутри фирмы.

В этом случае убивают сразу двух зайцев. С одной стороны, работник находит себе более подходящую работу, с другой - кад­ровая служба выявляет менеджеров, с ко­торыми люди не хотят работать. Эта инфор­мация дает возможность сделать оргвыводы.

Если компания "Сони" достигла успехов, то эти успехи можно отнести в основном за счет того, что управляющие компанией об­ладают способностями к сотрудничеству.

В компании уважается мнение разных людей. И когда спрашивают, как же совмес­тимы люди с разными взглядами, то им от­вечают, а что было бы, если бы у всех ме­неджеров было одно и то же мнение. Раз­ные мнения помогают находить истину и дви­гать компанию вперед.

В "Сони" имеется манифест, разработан­ный управленцами. Манифест называется "Дух-Сони".

В частности, в манифесте сказано: "Сони" - это пионер и ни­когда не будет следовать за другими. Осу­ществляя прогресс, "Сони" хочет служить всему миру. Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников "Сони" всегда бу­дет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип "Сони" - уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте) и, как все­гда, стремиться выявить лучшее в челове­ке, верить в него, что постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила "Сони".

В традиции фирмы обязательное присут­ствие высших управляющих на торжествен­ных обедах по случаю годовщины создания фирмы или других событий, устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях "Сони" и ее зарубежных филиалах.

В фирме работники стремятся вносить по­стоянно рационализаторские предложения, которые существенно поощряются. В сред­нем на одного работающего в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложе­ний.

Если работники фирмы сталкиваются с незнакомыми ситуациями, то действует принцип "действуй, не дожидаясь инструк­ций". Таким образом работники приучаются к самостоятельности в решении вопросов.

Японские рабочие действуют постоянно в условиях самомотивации и самостимулиро­вания. Высшие управляющие, полагаясь на добросовестность менеджеров среднего зве­на, занимаются планированием и перспек­тивами развития фирмы. Потому в "Сони" нет жесткого регламентирования обязанностей. Все действуют как в семье - делать то, в чем есть необходимость.

Если в компании случается брак, то не ищут виновного, а ищут причину. А если под­вергнуть остракизму виновного в браке, он может потерять мотивацию на всю оставшу­юся карьеру, а если он будет знать, что он допустил ошибку это больше не повторится. Семейная политика компании постоянно при­носит свои плоды. Во время экономического спада 1973/1974 г. инфляция была около 25%. На некоторых предприятиях "Сони" ра­бочих отправили домой. Но отстраненные от работы специалисты не могли спокойно си­деть дома, когда их компания оказалась в тяжелом положении. Они приходили на свои предприятия, делали уборку, подстригали газоны и выполняли любую работу, не полу­чая за это ни иена.