План жизни может послужить исходным пунктом процесса планирования. На его основе выводят долгосрочные цели на ближайшие годы и составляют план на несколько лет вперед. Из плана на несколько лет вперед выводят годовой план, при этом нужно следить за тем, чтобы не заниматься делами, которые относятся к более поздним целям. Далее составляется квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым. Задачи и цели месячного плана переносятся из квартального плана истекшего месяца и учитываются уже с большей детализацией. Декадный план предполагает еще более детальный, более точный прогноз предстоящего периода и составляется в соответствии с объемом всех дел и задач и необходимым для их исполнения временем; в нем также надо предусматривать временные резервы для решения дополнительно возникающих задач так, чтобы соблюсти плановые сроки без стресса и цейтнота.

Дневной план – это самая последняя и самая важная ступень в системе планирования времени.

СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНОВ ДНЯ С ПОМОЩЬЮ МЕТОДА “АЛЬПЫ”.

Принципиально важно составлять план дня в письменном виде, т.к. это делает деловую активность более целенаправленной и ориентированной на следование составленной программе дня. Письменный план помогает лучше оценить потребность во времени и более реалистично планировать резервное время.

Реалистичный план дня должен в идеале включать лишь то, что руководитель хочет или должен, а также может сделать в этот день, чтобы сконцентрировать и мобилизовать реализацию поставленных задач больше сил.

Метод “АЛЬПЫ” состоит из 5 стадий:

1) составление заданий ( задачи из недельного плана, расставленные по приоритетности; невыполненное накануне; добавившиеся дела; сроки, которые надо соблюсти);

2) оценка длительности акций;

3) резервирование времени (в соотношении 60:40);

4) принятие решений по приоритетам и перепоручению;

5) контроль и перенос несделанного.

Даже самый занятой руководитель способен так приспосабливать свои цели и планы к соответствующим обстоятельствам, чтобы они всегда могли служить выполнению плана жизни и карьеры.

Необходимо всегда перепроверять свои планы и изменять их, если они оказываются не выполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку. Если же какое-то дело начато, то оно должно быть доведено до конца.

3.3 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. Принять решение – значит установить приоритетность.

Основные проблемы руководителей заключаются в том, что они пытаются сразу выполнить слишком большой объем работ и распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела.

Менеджеры должны стремиться к тому, чтобы, успевая решать во время рабочего дня множество разных текущих вопросов, в течение определенного времени заниматься только одной-единственной задачей, всегда завершать за один раз только одно дело, но последовательно и целеустремленно. Предпосылками для такой работы служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление списка приоритетов на основе этого решения и соблюдение его. Сознательное установление однозначных приоритетов, последовательное и системное выполнение задач, включенных в план, в соответствии с их очередностью поможет :

- работать только над действительно важными и необходимыми задачами

- решать вопросы в соответствии с их неотложностью

- концентрироваться на выполнении только одной задачи

- укладываться в установленные сроки

- исключить дела, которые могут быть выполнены другими

- не оставлять невыполненными задачи, которые вам действительно по силам

- получить больше удовлетворения от рабочего дня и результатов работы

- избежать стрессовых перегрузок

Очередность выполнения задач можно определять, пользуясь следующими критериями и методами :

· Принцип Парето ( соотношение 80:20)

“Внутри данной группы отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе”.

Исходя из этой закономерности, можно сделать вывод применительно к рабочей ситуации руководителя: в процессе работы за первые 20 % расходуемого времени достигается 80% результатов. Это означает, что не следует сразу браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью.

· Установление приоритетов с помощью анализа АБВ.

Техника этого анализа исходит из опыта, что доли в процентах более важных и менне важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три группы, в соответствии с их значимостью (важнейшие, важные и несущественные(менее важные). Анализ АБВ основывается на трёх закономерностях:

- Важнейшие задачи составляют примерно 15% всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%.

- На важные задачи приходится около 20% общего числа дел, значимость которых также около 20%.

- Менее важные и несущественные задачи составляют около 65% всех дел, а значимость их составляет всего лишь примерно 15%.

Чтобы применить анализ АБВ, необходимо следовать следующим пунктам:

- составить список всех предстоящих задач

- систематизировать их по степени важности и установить очерёдность

- оценить задачи в соответствии с категориями А,Б,В

- задачи категории А руководитель должен выполнять сам

- задачи категории Б следует перепоручить

- оставшиеся задачи самые маловажные и подлежат обязательному перепоручению.

· Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауера

Этот принцип является простым вспомогательным средством в случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Приоритеты устанавливаются по таким критериям как срочность и важность дела. Все дела подразделяются на 4 группы:

1) Срочные/ важные дела – их необходимо выполнять самому руководителю

2) Срочные/менее важные дела - их следует делегировать

3) Менее срочные/важные задачи – их необязательно выполнять сразу, но выполнять их надо самому.

4) Менее срочные/ менее важные дела – от их выполнения следует воздержаться

Делегирование является ключевой деятельностью управляющего. Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя, но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована. Передача задача или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями.

Отказ от делегирования приводит к перегрузке руководителя, сокращает время, необходимое для выполнения своих непосредственных обязанностей.