Угрозе появлениятоваров-конкурентов (товаров-субститу­тов) следует противопоставить постоянный поиск и реа­лизацию идей товаров «рыночной новизны», использова­ние новых технологий, развертывание НИОКР по улучше­нию ассортимента, сервиса, рекламы и т.п.

Угроза со стороныпотребителей проявляется в их возмож­ности влиять на уровень конкуренции через изменение тре­бований к продукции, цене, торговому обслуживанию и др. Это предполагает постоянное проведение работ по изу­чению покупательского поведения, готовность к быстрому реагированию на их нужды, умение активно формировать спрос.

Возможностипоставщиков повлиять на уровень конкурен­ции могут выражаться, например, в их угрозах поднять цены или снизить качество поставляемых материалов. Необходи­мо постоянно следить за действиями поставщиков, вести поиск новых партнеров, привлекать новые технологичес­кие и сырьевые возможности.

4.3. Матрица конкурентных преимуществ

Возможные стратегии по достижению и удержанию конку­рентного преимущества предприятия на рынке представ­лены на следующей матрице (рис. 5.9).

Рис. 5.9. Матрица конкурентных преимуществ

Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, которое занимает предприятие на рынке, и от характера его действий.

По классификации Ф.Котлера,лидер рынка занимает до­минирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Он часто представляет собой «точ­ку отсчета» для конкурентов, которые нападают, под­ражают или избегают его. Предприятие-лидер распола­гает значительными стратегическими возможностями.

Преследователь лидера рынка — это предприятие, не за­нимающее в настоящее время доминирующего положе­ния, но желающее атаковать лидера, бросить ему вызов по мере накопления конкурентных преимуществ.

Избегающими прямой конкуренции являются предприя­тия, которые намерены мирно сосуществовать с лиде­ром и согласны со своим положением на рынке.

Занимая определенное положение на рынке, предприятия выбирают упреждающие (активные) или пассивные стра­тегии обеспечения своих конкурентных преимуществ.

«Захват рынка» — расширение глобального спроса на про­дукцию предприятия путем использования продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интенсивности потребления и др.

«Защита рынка» — воздействие на «своих» потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия, напри­мер с помощью рекламы, сервиса, стимулирования и др.

«Блокировка рынка» — стремление не допускать, чтобы пре­следователи добивались преимуществ на отдельных марке­тинговых направлениях: товар, распределение, цена и т.д.

«Перехват» — реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности.

«Атака в лоб» («фронтальная атака») — использование пре­следователем достигнутого над лидером превосходства (про­дуктового или ценового, как правило, в соотношении 3 к 1) для установления конкурентного преимущества.

«Прорыв» («фланговая атака») — использование какой-либо одной слабой стороны лидера, нахождение бреши.

«Окружение» — постепенное накопление преимуществ пе­ред лидером путем определения его слабых мест, обход кон­курента с разных сторон.

«Следование по курсу» — минимизация риска ответных дей­ствии лидера, например в ценовой политике.

«Сосредоточение сил на выгодных участках» — выбор сег­ментов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурентов.

«Обход» — избежание конкуренции путем выпуска не со­перничающих товаров, сервиса, использование непривле­кательных для конкурентов каналов сбыта и др.

«Сохранение позиций» — поддержание постоянства в ры­ночной деятельности, не вызывающей внимания конку­рентов (статус-кво).

4.4. Модель реакции конкурентов

Реакцию конкурентов на действия предприятия можно оце­нить и предупредить, используя предложенную М. Порте­ром модель реакции конкурентов. Она основана на предвидении тех ответных стратегических решений, которые вы­текают из глубинных движущих сил поведения конкурен­тов (рис. 5.10).

Рис. 5.10. Модель реакции конкурентов

Характер реакции конкурентов является важнейшей и за­вершающей стадией определения конкурентных стратегий предприятия. Необходимо постоянно обдумывать возможные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их поведения, иметь варианты упреждающих действий.

Характер реакции во многом зависит отцелей конкурен­тов, от того, насколько они удовлетворены занимаемым положением на рынке, финансовыми результатами. Это и определяет вероятность, время, природу и интенсивность ответных действий конкурентов.

Важно знать, на какие конкретно действия пойдет конку­рент. Решающее значение здесь имеетсамооценка конкурен­том своей позиции. Так, если он считает себя лидером в системе распределения, то будет активно реагировать на любые попытки обойти его в этой области.

Реакция конкурента в значительной мере связана с умени­ем гибких и быстрых действий по изменению или уточне­нию своейтекущей стратегии. Это касается не только об­щих стратегических устремлений, но и возможных измене­ний на уровне отдельных маркетинговых действий и их ко­ординации.

Наконец, важное значение имеет понимание конкурентом своих маркетинговыхвозможностей, сильных и слабых сторон. От этого во многом зависит действенность ответной реакции конкурента.

«Основываясь на знании будущих целей конкурентов, их самооценки, существующих возможностей и стратегий, можно сформулировать ответы на ключевые вопросы, которые позволят создать картину вероятной реакции конкурентов на различные ситуации» (М. Портер. Стратегии конкуренции).