· цели, задачи фирмы и ее структура (анализ организационных документов, фактическое представление руководства о целях, анализ соответствия структуры фирмы ее целям и задачам);

· общая система управления (анализ соответствия выполняемых руководителями задач с фактически выполняемыми функциями, реалии функционального взаимодействия между руководителями);

· деловой потенциал (сравнительный анализ деловых качеств руководителей и их соответствия с возлагаемыми функциями, общий анализ деловых качеств менеджеров);

· выводы и рекомендации.

Кроме того, в отчете присутствовали семь приложений с материалами по конкретным исследованиям и статистическими данными.

Время и география исследования

Работы проводились в г. Москва. Сроки проведения диагностических исследований:

· сбор исходной информации с 25 апреля по 10 мая 2003 года;

· анализ полученных данных и материалов, подготовка предложений (написание отчета) с 11 по 25 мая 2003 года;

· представление обобщенного отчета (сдача работы) – 26 мая 2003 года.

Результат

По результатам исследования и полученным рекомендациям, в структуре фирмы были произведены значительные изменения. Оргструктура из линейной была преобразована в матричную. Был введен отдел ОТК, сильные изменения претерпела служба сервиса и устранения рекламаций. В результате затраты на содержание фирмы снизились уже через три месяца на 20%. Освободившиеся средства были направлены на развитие фирмы.

Заключение

Давайте ответим на вопрос: зачем нужен консалтинг? Во-первых, консалтинг обеспечивает прямое повышение эффективности деятельности компании-клиента за счет методологий, бизнес-моделей и технологий, которыми обладают консультанты. Во-вторых, консалтинг является своеобразным «двигателем прогресса», так как способствует развитию бизнес-среды на основе сравнения компаний между собой. Западные компания ясно осознают, что, несмотря на высокую стоимость, услуги консалтинговых компаний реально помогают им повысить собственную эффективность.

Говорить об отсутствии рынка консалтинговых услуг в России — мягко говоря, неправильно. Есть и индивидуалы и фирмы, зарабатывающие деньги (и немалые) на ниве консультационных услуг. Но попытки контактов, с целью формирования профессиональной среды, носят разрозненный характер. Люди предпочитают «уходить в тень».

Поскольку что такое консалтинг, наши управленцы представляют смутно, спрос на услуги консультантов неквалифицированный. Проблема консультант-клиентских взаимоотношений — неспособность руководителя предприятия сформулировать задачу. То есть, ясно, что проблема есть. Снизился спрос на продукцию, нужно «нормализовать» налогообложение, отсутствуют средства на развитие и т. д.

Но все это лишь следствия причины, о которой руководитель вообще может не подозревать, ибо смотрит на проблему однобоко, пользуясь тем запасом знаний и навыков, которыми он располагает. Еще одна особенность нашей информационной культуры. Наши управленцы — зачастую прекрасные специалисты-технологи, но имеют смутное представление о собственно управленческих дисциплинах. Да и не может один человек быть специалистом одновременно в области бухучета, психологии, маркетинга и информационных систем. Для того и нужны консультанты. Хуже другое. Зачастую полностью отсутствует целеуказание, стратегия развития предприятия.

Учитывая свой, уникальный, путь развития, Россия в данной ситуации не может ссылаться и руководствоваться мировым опытом. Строить какие-либо прогнозы очень сложно. Поживем — увидим. Понятно одно — любой кризис, будь-то политика или экономика, воспринимается с трудом. Особенно, если речь идет об отрасли, еще неокрепшей и не достигшей должного уровня развития.

И именно из вчерашних кризисов, именно из вчерашних потрясений и вырастают проблемы, которыми «кормятся» сегодняшние консультанты. Именно то, что было «недорешено» вчера, сегодня становится проблемой номер один и требует неотложного решения. Вот тут-то и выходит на сцену консультант.

И задачи, решаемые сегодня отечественными консультантами, вполне подходят под определение «послекризисных» в большинстве своем. Реструктуризация, реорганизация, реинжиниринг, внедрение, устранение и т. д. и т. п.

И очень приятно, что в последнее время эта тенденция пошла на убыль, что дела налаживаются и все чаще к консультантам обращаются с просьбами поиска, создания, открытия и тому подобного креатива.

И вот именно в таком весьма непростом положении находится сегодня такая интересная и кипучая отрасль, как управленческое консультирование.

Список использованной литературы

1) Кубр М. Управленческое консультирование, (в 2 т.) — М.: «Интерэксперт», 1992.

2) Посадский А. П., Хайниш С. В. Консультационные услуги в России. — М.: «Финстатинформ», 1995.

3) Макхэм К. Управленческий консалтинг. — М.: «Дело и сервис», 1999.

4) Ефремов В. С. Управленческий консалтинг как бизнес, ж. «Менеджмент в России и за рубежом», июль-август, 1997.

5) Румянцева З., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования, ж. Российский экономический журнал, №3, 1993.

6) Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. — М.: «Дело», 1998.

7) Алешникова В. И. Использование услуг профессиональных консультантов. — М. 1999.

8) Посадский А. П. Основы консалтинга. — М.: ГУ ВШЭ, 1999.

9) Насакин Р. Консалтинг по-русски, ж. PC Week №11, апрель 2004

10) www. consulting. ru – еженедельник о российском консалтинге.

11) www. devbiz. narod. ru – Развитие Бизнеса. Ру

12) www. wsclan. narod. ru — Wizard Management and Consulting