23 Существует 3 основных содержательных теории в менеджменте. 1)Теория Маслоу. Че­ловек испытывает потребности разных уровней, но есть доминирую­щая. Низшие должны быть удовлетворены в первую очередь. Он испытывает потребности высших уровней только тогда, когда удовлетворены низшие потребно­сти. Руководитель должен определить доминирующую потребность и мотивировать ее исполнением. Удовлетворение низшей потребности не ведет к автоматическому задействованию высшей. Не учитываются индивидуальные особенности людей. 2)Теория Мак Лелланда делает упор на высшие потребности. Потребность власти – желание воздействовать на других людей. Потребность успеха – удовлетворение процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность в причастности – общение, за­интересованность в компании знакомых, на­лаживание дружеских отношений. 3)Двухфакторная теория Герберга. 2 группы факторов. Гигиенические – заработок, условия труда, отношения с другими работниками, информированность о делах на предприятии, стиль руководства, климат на предприятии, не мотивируют к эффективно­сти труда. Факторы мотива­ции – признание и одобрение руководством резуль­татов работы; возможность продвижения по службе; высокая степень самостоятель­ности и ответственности; интересная, сложная требующая творческого под­хода работа – мотивируют к повышению производительности, эффективности труда.

24 Основные процессуальные теории мотивации в менеджменте: •теория ожидания •теория справедливости •модель Портера-Луренса. Теория ожидания. 3 фактора: ожидание (оценка личностью вероятности определенного события), стимул (побудитель­ная причина, заинтересованность в совершении чего-нибудь), вознагражде­ние (компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение человече­ских потребностей). Стимул означает, что усилия приведут к результату, результат повлечет достаточно ценное вознаграждение. По отношению мотивации к труду теория ожиданий рассматривает процесс: «затраты труда → результаты → вознаграждение → удовлетворенность им». Руководитель должен: учить подчинен­ных получать результаты и создавать для этого необходимые условия; установить непосредственную связь результат – вознаграждение. Теория справедливо­сти – соизмерение вознаграждения с затраченными усилиями и соотношение этого вознагражде­ния к вознаграждению других людей выполняю­щих аналогичную работу. Ру­ководитель должен: установить размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативно­сти труда, разъяснить сотрудникам принципы оплаты.

Модель Портера-Луренса включает элементы теории ожидания и теории справедливо­сти. 3 переменные – затраченные усилия, способности и характерные особенности, осознание своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий за­висит от ценности вознаграждения и от веры в связь усилия с вознаграждением. Удовлетворение – результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Это мера ценности вознаграждения на самом деле. Это оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

25 Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений включает: •выработку и постановку цели, изучение проблемы на основе получаемой информации, •выбор и обоснование критериев эффективно­сти (результативно­сти) и возможных последствий принимаемого решения, •обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи), •выбор и формулирование оптимального решения. На стадии подготовки управленче­ского решения проводится экономический анализ ситуации: поиск, сбор и обработка информации, выявляются и формулируются проблемы, требую­щие решения. На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариант­ных расчетов; отбор кри­териев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется кон­троль за ходом его выполнения, вно­сятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата. Методы при­нятия решений: метод, основанный на интуиции управляющего, которая обуслов­лена наличием у него ранее накоплен­ного опыта и суммы знаний; метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновы­вает их последовательными доказательствами; метод, основанный на научно-практиче­ском подходе, предполагаю­щий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации.

26 процесс принятия решений находится в руках одного линейного руководителя, который подчинен вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в приня­тии решений по линейным должностям.

Правила принятия решений разрабатываются и издаются самими фирмами: формулиру­ются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Цель - осуществление координации между различными подразделениями. Оперативные правила формулируются в среднем управленче­ском звене в виде различных инструкций. Стратегические правила, или деловая политика, включают: определение типа выпускае­мых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов ус­тановления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегиче­ские правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений. Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве, касаются определения целей и характера деятельности фирмы. Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, охватывают деятельность производственных отделений. Преимущество планов перед правилами: они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. Вариант плана обсуждается руководителем производствен­ного отделения с вышестоящим руководите­лем. Результаты выполне­ния плана оцениваются руководителем производст­венного отделения.

11 В мировой практике управленческой деятельности широко используется управле­ние по целям (англ. management by objectives, "MBO"). Этот метод управле­ния позволяет объединить такие функции менеджера, как планирование и кон­троль. Управление по целям подразумевает, что руководители будут формулиро­вать на своем уровне цели, с тем, чтобы довести их до своих подчиненных. Те, в свою очередь, будут формулировать свои цели, руководствуясь целями руководите­лей. Таким образом, управление по целям помогает увязать цели подчиненных с целями начальников и всей организации в целом. В отдельной литературе "MBO" именуется как философия управления, ориентированная на результаты.

27. Методы принятия управленческих решений: 1)Коллективно коллегиальные: или метод мозговой атаки, совместное генерирование идей, а затем принятие решения, Основное правило при данном методе все решения записываются без осуждающей критики. Этот метод делится на: 1) Метод Делфи ( многоуровневая система анкетирова­ния) 2) Метод принятия решения при помощи фокуса групп 3) метод принятия решения руководителем которое передается подчиненным и если есть замечания подчиненные указывают свои решения им. 2)Экон. математические: 1)Метод линейного программирования с помощью этого метода решаются следую­щие задачи: а) Определение оптимального ассортимента выпускаемой продукции б) Определение оптимальной загрузки оборудования в) Оптимальное размещение нового предприятия г) Транспортная задача д) Модель теории массового обслужива­ния.