5

Понятие коммуникации и ее виды.

Коммуникация – процесс обмена инф-цией. Нужно довести до исполнителей вознаграждение, которые их ждут в случае выполнения задания. Многие руководители считают коммуникации главной причиной недостатков в работе «П». Эффективно работающие руководители, те которые эффективны в коммуникациях. Они представляют суть комуникац процесса, и понимают как коммуникация влияет на обмен инфор-цией. Коммуикации:

1. внутренние – делятся на межуравневые коммуникации, и между СП (по горизонтали). При межуравневых комуникациях инф-ция может передаваться от низших уровней к высшим (об изменениях приоритетов, новых задачах и процедурах). Между СП – обмен инф-цией для координации действий. Выгоды от коммуникации между СП – идут на формирование равноправных отношений.

2. внешние - «П» используют разные коммуникации для установления контактов с внешним миром (с имеющимися и потенциальными потребителями). С имеющимися – коммуникации с помощью переговоров и договоров. Большое значение здесь имеет репутация.

Особое значение – отношение между рук-лем и подчиненным. На них приходится 2/3 коммуникативной деятельности. Обмен инф-цией здесь связан с прояснением задач, вовлечением людей в решении задач, с обсуждением проблем эффективности работы, достижением признания, сов-ние и развитие способностей подчиненных. Группа может также обсуждать вопросы и без руководителя. Инф-цию он может получить и виде отчета. Неформальные комуникации – канал цехов (80%-90%) наиболее точен в отношении не противоречивой инфор-ции о «П». Менее точны слухи о личностях. Слухи оказывают как положительное так и отрицательное влияние. Иногда руководитель сам распределеяет слухи и смотрит какая будет реакция: о сокращениях, об опозданиях, об изменениях в структуре орг-ции, грядущие перемещения и повышения.

6

Формальные и неформальные структуры управления. Формальные ст-ры создаются по воле руководства для организации производственного процесса. Задачей этих ст-р явл-ся выполнение конкретных работ в соответствии с разделением труда в данной организации. Неформальные ст-ры создаются по воле самих работающих на основе взаимных симпатий, дружеских отношений. Сила воздействия неформальных групп достаточно большая в организации и при определенных условиях она фактически может стать доминирующей и свести на нет усилия руководства. Неформальный лидер – это специалист, не являющийся официальным руководителем, но в силу своих личностных качеств, проф навыков пользуется авторитетом в коллективе и может оказывать существенное влияние на его поведение.

7

Принципы управления Фойля. Реализ-ция принцип.

Одним из пионеров школы управления был Фойль. Он разделил весь прцесс управления на 5 осн функций: планирование, подбор и расстановка кадров, организация и контроль. Американцы его наз отцом мен-та. Его принципы следует признать результатом управления, »администрирования» Суть разраб-ых принципов сводится к след-му:

1)разделение труда, единоначалие, равенство, полномочие и ответственность, централизация и децентралтзация, вознаграждение и наказание, справедливость, дисциплина, инициатива, корпоративный дух, подчиненность личных интересам общественным, порядок, комбинация, координация мен-ров одного уровня, планов, доброта и порядочность, кооперация, авторитет и ответственность, единство руководства, стандартизация. 5.Классификация предприятий. 1-по правовому положению: частные (единоличные) и объединение предпринимателей, в свою очередь последние делятся на: объединение лиц (командитное товарищество, полное тов-во), объединение капиталов (акционерное общества, общества с огран ответ-стью, с дополнительной ответственностью). 2)по характеру собственности: частные, государственные, кооперативные) 3)по принадлежности капиталла (иностранные, национальные, смешенные) 4)по характеру хозяйст-х отношений: картели, синдикаты, пу –вся прибыль в одно) трест, концерн, промышленный холдинг 5)в зависимости от цели: малые, средние, большие. 6)в зависимости отцелей: комерческие, некомерческие.

8

Понятие структуры «П», произв структуры и орг стр

Структура с латин языка - строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами. Каждый материальный объект обладает множеством внешних и внутренних связей и способностью переходить из одного состоянния в другое (каждый мат объект может менять свою струк-ру) Структура пред-я определяет место отдельных работников и подразделений при сложившейся кооперации труда. Это каркас, на кот строятся и взаимоотношения. Хорошая структура пред-е способствует выполнению целей, стоящих перед пред-ем, хотя не гарантируется их достижение. Плохая - гарантирует провалы. ОБЩАЯ ст-ра делится на: производственную и организационную ст-ру управления. Организ-ная струк-ра управления - это совокупность работников управления, их соподчиненность и связь ОСУ - упорядоченная совокупность элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как одного целого. Элементами ст-ры управ-я явл отдельные работники, службы и др звенья аппарата управления. Отношения между ними поддерж-ся благодаря связям, которые делятся на: вертикальные и горизонтальные. Гориз-ные носят характер согласования и явл-ся одноуровневые (между нач цехов). Вертик - это связи подчинения и необходимость в них возникает при иерархичности. Связи в орг СУ могут носить линейный и функциональный характео. Линейные - отражают движением управл решений и информации между линейными руководителями. Функциональные - имеют место по линии движения информации и управл решений по отдельным функциям управления. Функциональные руков-ли дают указания по опред-ным вопросам. В рамках ОСУ протекает управлен-кий процесс ,процесс принятия решений и движение информации ОСУ можно рассматривать как форму разделени труда и кооперации управленческой деятельности в рамках кот происходит процесс управления. Функция управ-я - это содержание упр-я, ОСУ-его форма. Деятельность, направленная на достижение цели - это функция, аппарат - это ОСУ.

9

Характеристика дивизиональных структур управления.

Переход к дивизиональным структурам – позволяют организации уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт или ориентированная на 1 потребителя, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней среде. Недостатки: увеличение затрат из-за дублирования функций, недостаточное общение между специалистами разных отделов, слабые связи с головным предприятиями.

10

Характеристика программно-целевых и матричных структур управления.

Поиски, новых методов обоснования управл решений, оценки достигнутых результатов, более эффективного использования мат и трудовых ресурсов, правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность ПЦС заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель. Одной из разновидностей ПЦС является новая форма – «внедрение нововведений». Она предназначена для тех орг-ций, где пр-во продукции осущ в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры. Сущность ее заключается в том, что планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых видов изделий, а также их реализации полностью возлагаются на группу нововведений. Такая орг-ция работы позволяет руководителям функциональных подразделений сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих, однако, большой удельный вес в годовой производственной программе. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении. Тем не менее, не исключена возможность дублирования функций в нескольких группах. Внедрение нововведений требует также четкой системы связей между группами и внешней средой, в противном случае работа организации не достигнет научного уровня эффективности.