– Послеконтрактная. (Заключительная) Ухо­д консультанта.

Выделение в консультационном процессе этапов дает структурированную основу для принятия решений, скоординированные коммуникации, мотивированную организацию проекта, ощутимые результаты. Все это позволяет снизить непредсказуемость, т.е. получается хорошо управля­емый проект.

Консультанты используют множество приемов эффективного выполнения консультационного задания.

Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенно­го опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.

Существует следующая классификация методов консультирования, помогающая осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование наиболее соответствующих проблеме организации и модели консультирования методов:

1. Методы решения содержательной части проблем.

1.1. Методы диагностики.

1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки.

1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение.

1.2. Методы решения проблем.

1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), метод построения графа проблем.

1.2.2. Методы разработки и оценки решений: методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы групповой работы.

1.3. Методы реализации.

1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.

1.3.2. Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.

2. Методы работы с клиентом.

2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента.

2.2. Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений.

2.2.1. Методы обучения и тренировки персонала клиентной организации.

2.2.2. Методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации.

2.2.3. Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, и т.д.

Существует несколько методик консультирования (совокупность директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей):

­– Специализированные (для особых условий).

– Универсальные (для всех типов организации, вне зависимости от отрасли, формы собственности).

3. 3. Управление консультационным проектом.

Координацию работ и управление проектом в клиентной организации осуществляет специально назначенный работник клиентной организации, наделенный проект­ными полномочиями.

Для качественного управления консультацонным проектом формируется досье, в которое входят техническое задание, материалы по процедуре выбора консультационной фирмы (консультанта), контракт, план работ; результаты мониторинга, промежуточных оценок, график платежей и копии платежных документов.

К числу эффективных средств взаимодействия с консуль­тантами и установления обратной связи относятся[10]:

1) рабочие планы и отчеты:

• анализ реализации рабочих планов;

• промежуточные отчеты;

• краткие отчеты по ключевым вопросам;

• полный отчет по проекту (идеи, анализ, выводы, реко­мендации);

• резюме для руководства, ведущих специалистов;

• отчеты для публикации;

2) презентации, проводимые консультантами по резуль­татам реализации этапов проекта.

Права консультантов при работе с документами и персоналом организации необходимо оговорить заранее, разграничить области работы и ответственность внешнего консультанта и сотрудников организации.

В целях эффективного использования услуг консультанта необходимо проводить регулярные встречи с консультантами с целью согласования последующих шагов и оценки результатов, необходим постоянный контроль. Команда, вовлеченная в проект должна перенимать навыки и знания консультантов, чтобы впоследствии иметь возможность проделать подобную работу самостоятельно.

Наличие заранее разработанного плана способствует эф­фективному внедрению предложений. Позволяет снизить сопротивление изменениям, затрагивающим некоторые личные или групповые интересы, связанным с не­удовлетворительным управлением проектом со стороны руководства клиентной организации и консультантов. Механизм внедре­ния включает:

1. обсуждение с руководством рекомендаций и их под­держку;

2. формирование (при участии консультантов) команды со специальными полномочиями из специалистов кли­ентной организации для внедрения согласованных и одобренных руководством предложений;

3. смета возможных затрат, связанных с внедрением ре­комендаций, и определение источников их покрытия;

4. использование помощи консультантов для внедрения рекомендаций.

По завершении проекта клиент проводит заключительную встречу с консультантами, на которой дается окончательная оценка проделанной работы, клиент получает ответ на вопросы, возникшие в процессе реализации предложений, а консультанты убеждаются, в верной трактовке их рекоменда­ций. Определяются перспективы дальнейшего сотрудничества.

Затем ответственный за проект в клиентной организации окончательно оформляет досье, дополнив его:

• кратким отчетом о проделанной работе;

• оценкой затрат на реализацию;

• оценкой проекта и качества работ.

Досье проекта закрывается после утверждения его руко­водителем клиентной организации.

Важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль выполнения проекта. Он осуществляется как клиентом, так и самим консультантом в ходе проекта (мониторинг) и по его завершении (оценка результатов). В ходе мониторинга определяется прежде всего соответствие текущей деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре. Он осуществляется, с одной стороны, руководством консалтинговой фирмы, а с другой, - клиентом.

Оценка результатов работы консультантов может осуществляться следующими тремя основными методами.

Первый метод - сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте, при этом должна быть определена объективная оценка полноты и качества выполнения задания. Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Однако, если он и выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию проекта к изменившейся ситуации.

Второй метод - оценка вклада консультанта в повышение экономической эффективности работы клиентной организации. Влияние его работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Трудность этого метода оценки работы консультантов заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.