Анализ результативности труда руководителя, специалистов и служащих
Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:
оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;
занимают значительную часть рабочего времени персонала;
их сравнительно немного (4–6);
составляют по крайней мере 80 % всех результатов;
приводят к достижению целей организации или подразделения.
В табл. 2 приведен примерный перечень количественных показателей – критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.
Таблица 2
|
Должности |
Перечень показателей – критериев оценки результативности труда |
|
1 |
2 |
|
Руководитель организации Управляющий банком |
Прибыль Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке Объем кредитов и их динамика Рентабельность Качество кредитных операций Количество новых клиентов |
|
Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера) |
Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров |
|
Начальник финансового отдела |
Прибыль Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств |
|
Руководитель службы управления персоналом |
Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров и его динамика Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное место Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика) |
|
Менеджер по персоналу |
Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям |
4. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в табл. 3 и 4.
Таблица 3
Пример балльной оценки сложности труда
|
Степень сложности |
Оценка в баллах |
|
1 |
2 |
|
Выполненная работа по сложности: Существенно превышает должностную инструкцию Несколько превышает должностную инструкцию Соответствует должностной инструкции Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции |
5 4 3 2 1 |
Таблица 4
Пример балльной оценки качества труда
|
Степень качества |
Оценка в баллах |
|
1 |
2 |
|
Работа выполнена: На высоком уровне На хорошем уровне Удовлетворительно Ниже среднего уровня Неудовлетворительно |
5 4 3 2 1 |
Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:
установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);
предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;
обсуждение результатов оценки с работником;
принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.
Для оценки результативности труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл. 5.
Таблица 5
Основные методы оценки результативности труда управленческих работников
|
Наименование метода |
Краткая характеристика метода |
|
1 |
2 |
|
Управление по целям |
Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов. |
|
Метод шкалы графического рейтинга |
Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу - от «отл.» до «неуд.». Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера. |
|
Вынужденный выбор |
Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников. |
|
Описательный метод |
Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда. |
|
Метод оценки по решающей ситуации |
Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых «решающих ситуациях». Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными. |
|
Метод анкет и сравнительных анкет |
Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае – оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными. |
|
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок |
Основан на использовании решающих, ситуаций (5 - 6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам. |
|
Метод шкалы наблюдения за поведением |
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат. |
