Третья особенность выражается в существенном усилении роли обратной связи при выработке экономической стратегии. Поскольку в процессе выработки стратегических решений постоянно появляют­ся новые альтернативы, осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений, появляется более полная и до­стоверная информация о тех или иных стратегических трансакциях, первоначально намеченные цели стратегического развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отброшены. Вследствие это­го разработка экономической стратегии представляет собой цикли­ческий (кольцевой) процесс с постоянной корректировкой первона­чальных целей по мере уточнения информации о факторах, опреде­ляющих конкурентный статус фирмы в исследуемой перспективе.

Четвертая особенность экономической стратегии заключается о том, что на уровне стратегического планирования — в отличие от пла­нирования на тактическом уровне — весьма трудно определить абсо­лютные (квантифицированные) показатели полезности тех или иных стратегических решений. Это приводит к необходимости пользовать­ся для выбора предпочтительных решений либо порядковыми мерами полезности, либо «псевдоабсолютными» показателями, основанны­ми на сочетании параметров, поддающихся квантификации (напри­мер, затраты в денежном выражении), и порядковых, качественных показателей таких, как «стратегическая полезность», для выражения которой может использоваться балльная система опенок.

2. ПРИНЦИПЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЛЕЗНОСТИ ДОЛГОВРЕМЕННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Прежде всего, нужно определить само понятие «стратегическая полезность» управленческого решения. Нам представляется, что «по­лезным» в стратегическом отношении может быть признано решение, обеспечивающее в долговременном периоде, во-первых, успешное (эффективное) выполнение фирмой своей миссии и, во-вторых, со­здающее предпосылки для сохранения экономической безопасности фирмы. Следует заметить, что оба эти фактора тесно связаны между собой. Тем не менее, рассмотрим в отдельности каждый из них, чтобы попытаться определить возможности достижения совокупного, синергического эффекта их взаимодействия.

Рассмотрим первое положение. Успешность выполнения фирмой своей миссии в долговременной перспективе определяется степенью достижения глобальной стратегической цели, то есть постоянством поддержания на высоком уровне конкурентных преимуществ. Оно (постоянство) зависит or тою, насколько принимаемые сегодня уп­равленческие решения учитывают: а) потенциальную степень неста­бильности внешней среды фирмы; 6) достигнутый и прогнозируемый на перспективу уровень внешней и внутренней гибкости стратегического потенциала фирмы; в) инвестиционные возможности фирмы поддер­живать длительное время высокий уровень конкурентного преиму­щества.

Информация о потенциальной нестабильности внешней среды, как правило, наименее полна и достоверна, поскольку невозможно с достаточно высокой степенью точности предсказать вероятность появления различных форс-мажорных обстоятельств. Примерами тому могут служить внезапно возникавшие кризисные состояния на финансовых рынках, потрясшие мировую финансовую систему в конце 1997—начале 199S годов, отрицательно сказавшиеся на фи­нансовом положении России. Или, например, обострение между­народных отношений в разных частях мира, приводившее порой к военным конфликтам. Единственная возможность получения более или менее полной информации об ожидаемых отклонениях от тра­диционных траекторий развития тех или иных экономических или социально-политических явлений — это постоянный мониторинг как можно большего числа сфер внешней среды. Результаты ста­тистических наблюдений, их обобщение и сопоставление с данны­ми, полученными из других источников, должны систематически вводиться в модели, имитирующие глобальные экономические про­цессы. Подобное моделирование может несколько снизить степень неопределенности при разработке тех или иных стратегических решений. По-видимому, наиболее подходящими для этих целей мо­гут быть имитационные модели или модели функционирования систем.

Более достоверной, вероятно, может быть информация о внешней и, особенно, о внутренней гибкости стратегического потенциала фир­мы. Понятие гибкости как экономической категории будет рассмот­рено подробно в параграфе 16.2 данной книги. Здесь отметим лишь, что под гибкостью мы понимаем способность производственной си­стемы к эффективной адаптации. Различают понятия внешней и внутренней гибкости.

Под внешней гибкостью понимают готовность менеджмента фир­мы к функционированию в условиях нестабильности внешней среды. Внешняя гибкость связана с изменением наборов стратегических зон хозяйствования, с необходимостью постоянного управления этими наборами. Подобные изменения могут принимать различные формы. Это и уход из зон с неблагоприятными условиями для выполнения миссии фирмы, и освоение новых зон и сегментов рынка и т. п.

Под внутренней гибкостью понимают способность фирмы к из­менению стратегических целей, не прибегая при этом к существен­ным изменениям в ее стратегическом потенциале. Для достижения внутренней гибкости фирма должна быть оснащена легко перенала­живаемыми средствами технологического оснащения; располагать специалистами, способными эффективно и быстро осваивать новую продукцию; иметь производственные помещения, позволяющие из­готавливать разную по массогабаритным характеристикам продук­цию. Стратегический потенциал фирмы должен позволять ей полу­чать, анализировать и своевременно использовать полный объем актуализированной информации о состоянии и возможных изменениях ситуации в макро- и микросреде. Естественно, внешняя и внутренняя гибкости взаимодействуют, обусловливая друг друга. Нельзя прини­мать решения о переходе к новым СЗХ без анализа степени адаптив­ности существующего СПФ. Нельзя также придавать СПФ ту или иную степень гибкости без ориентации на определенный набор СЗХ, Здесь уместно привести пример подхода к анализу приемлемости СЗХ, используемого фирмой Сименс (рис. 6.2 [13]). Как видно из рисунка одним из критериев выделения сегментов бизнеса (иными словами, СЗХ) является «связь с ключевыми сегментами». Наиболее привлекательными являются сегменты, имеющие хорошие связи с существующими сегментами.

Прогнозирование возможных изменений во внешней и внутрен­ней среде фирмы осуществляется с использованием известных мето­дов, излагаемых в специальной литературе. Это методы интуитивного и систематического прогнозирования. Могут применяться различные имитационные модели и иные методы.

Следующей весьма важной проблемой является оценка инвести­ционных возможностей, необходимых для поддержания высокого уровня конкурентных преимуществ фирмы в длительной перспекти­ве. Речь идет об источниках получения необходимых инвестиций, их величине и наиболее рациональном их распределении между элемен­тами стратегического потенциала. Источники инвестиционных ре­сурсов выявляются в процессе разработки стратегии поведения фир­мы на финансовых рынках и рынках необходимых факторов произ­водства. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности инвестиционных проектов. Особую значимость приобретает выбор критерия эффективности того или иного варианта распределения ин­вестиций между элементами стратегического потенциала фирмы. Та­ким критерием должна, на наш взгляд, стать величина прироста уров­ня конкурентного преимущества фирмы, приходящаяся на единицу инвестиций в стратегический потенциал. Предпочтительным должен быть признан такой вариант распределения средств, инвестируемых в различные элементы стратегического потенциала, который обеспе­чивает максимизацию этого критерия в условиях действия системы ограничений различного рода ресурсов.