Средняя позиция между двумя крайностями -полной интеграцией и отношениями на чисто контрактной основе часто является оптимальной для многих компаний. Соглашения о местных предприятиях, совместном производстве, оказании услуг в области управления и другие предоставляют средства, с помощью которых каждый партнер может внести свой вклад. Многие специфические обязательства каждого партнера могут быть зафиксированы в дополнительных соглашениях. Поскольку фирмы имеют долю в предприятии или распределяют прибыль по формуле, они осознают, что у них согласованная стратегия. Их взаимоотношения не являются ни чисто контрактными, ни целиком интеграционными. Их можно охарактеризовать как форму квазиинтеграции.

Создавая собственные заграничные сбытовые и производственные предприятия и устанавливая непосредственные межфирменные связи, ТНК не только вызывают изменения соотношения между традиционными методами осуществления коммерческих операций, но и способствуют изменению самого характера применяемых методов.

Глава 2: управление международной деятельностью ТНК

Аппарат управления в крупных промышленных фирмах

Изменения характера и содержания международной деятельности ТНК обуслови­ли сдвиги в организационных формах и методах управления этой деятельностьюкоторые в последние два десятилетия оказали решающее влияние на изменение организацион­ной структуры и методов управления ТНК в целом.

Как уже отмечалось, внешнеэкономическая деятельность ТНК не только охва­тывает экспортные операции и реализацию продукции через сбытовые дочерние компании за границей, но и направлена на организацию международного производства. Это обстоятельство вызывает необходимость усиления и усложнения контроля за производственно-сбытовой деятельностью в масштабах фирмы в целом. Вместе с тем развитие заграничного производства обусловливает потребность взаи­моувязки деятельности отдельных заграничных предприятий, раздела между ними рынков сбыта, специализации каждого предприятия по определенным продуктам, развития кооперированных связей между дочерними компаниями, расположенными в разных странах, а также вызывает необходимость решения проблемы рациональ­ного снабжения сырьем, полуфабрикатами, компонентами заграничных производст­венных дочерних компаний, предоставления им лицензий, технической помощи и услуг. В то же время создание за границей производственных предприятий ставит перед ТНК проблему рационального учета специфических условий развития произ­водства в каждой стране и приспособления к особенностям и требованиям каждого рынка.

Решение всех этих проблем в комплексе вызывает необходимость усиления ко­ординации внешнеэкономической деятельности с деятельностью всех других под­разделений международной фирмы - как линейных, так и функциональных. В ре­зультате международная деятельность становится важной составной частью управ­ления ТНК. При этом она оказывает решающее влияние на стратегию, политику и оперативные мероприятия- всей фирмы. Это ведет к тому, что централизованное управление ТНК осуществляется в международном масштабе с глобальным подхо­дом к вопросам маркетинга, планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, специализации и кооперирования отдельных предпри­ятий. Отсюда необходимость перемещения управления международной деятельно­стью на высший уровень управления в материнской компании. Теперь она состав­ляет органическую часть общей стратегии ТНК, направленной на получение устой­чивой прибыли.

[12]Важной стороной управления международной деятельностью ТНК стало исполь­зование национальных кадров на руководящих постах в заграничных дочерних компа­ниях. Это обстоятельство вызывает необходимость приспособления таких кадров к методам управления, применяемым материнской компанией, и усиления координа­ции их деятельности. Здесь на первый план выступает также сочетание в управле­нии принципов централизации и децентрализации, предполагающее предоставление заграничным компаниям известной самостоятельности в применении форм и мето­дов, позволяющих в наибольшей степени учитывать особенности отдельных стран и регионов и вместе с тем предусматривающее подчинение производственно-сбытовой деятельности общим целям функционирования и развития ТНК.

Реализация принципов централизации и децентрализации в управлении между­народной деятельностью решается по-разному в различных ТНК и по существу оп­ределяет организационные формы управления этой деятельностью. Выбор той или иной организационной формы управления международной деятельностью зависит от многих обстоятельств. Среди них наиболее важны: размеры фирмы, значение и характер ее заграничной деятельности; степень диверсификации и сложности вы­пускаемой продукции; характер экспортируемой и производимой на заграничных предприятиях продукции, ориентированной на конечного потребителя; специфика рынков принимающих стран и уровень конкуренции на них.

Принципиальные отличия в организационных формах управления международ­ной деятельностью у различных ТНК состоят в том, выделяется ли управление этой деятельностью в самостоятельные подразделения или осуществляется производст­венными отделениями.

Тенденции в развитии организационных форм управления международной дея­тельностью обычно отражают степень вовлечения фирмы в эту деятельность и ее характер, а также особенности в развитии организационной структуры компании в целом.

Организационные формы управления заграничной деятельностью у различных ТНК во многом индивидуализированы и поэтому, выделяя общие черты, важно не упустить из виду специфические, присущие конкретной ТНК.

В зависимости от характера международной деятельности ТНК и ее масштабов, а также от организационной структуры в разных фирмах создаются различные специализированные подразделения, выполняющие широкий круг функций аппарата управления. Поэтому в рамках специализированного органа управления выделяют­ся самостоятельные виды деятельности, включающие в себя выполнение конкретно определенных функций, которые и определяют то место и роль в общей организа­ционной структуре правления ТНК.

Орган специализированного управления международной деятельностью входит в различные подразделения и имеет разную подчиненность. Его место в иерархиче­ской структуре управления зависит от условий деятельности конкретной фирмы. Через органы специализированного управления осуществляется централизованное управление заграничной деятельностью в масштабах компании в целом. Местопо­ложение и функции децентролизированных органов управления заграничными опера­циями зависят в первую очередь от организационной структуры управления ТНК в целом.

[13]В ТНК с децентролизированной структурой управления органом специализиро­ванного управления международной деятельностью может быть: отдел в центральных службах; международное отделение; дочерняя компания по управлению заграничной деятельностью. Отдел сбыта или международный отдел выполняет функции по координации деятельности различных подразделений компании, осуществляющих заграничные операции. Передача ей ответственности за управление международной деятельностью на уровень центральных служб практикуется компаниями, предоставляющими большую самостоятельность своим заграничным дочерним компаниям, которые, как правило, связаны с материнской компанией либо только поставками сырья и мате­риалов, либо получением заказов и финансовой отчетностью.