Менеджмент
Рефераты >> Менеджмент >> Менеджмент

4.1. Процесс делегирования власти

Возможно, одна из самых важных проблем, с которой сталкива­ется менеджер, состоит в постоянной необходимости делегирования власти вашим подчиненным и постоянным делегированием власти вам от вышестоящего должностного лица. Делегирование — это про­цесс, посредством которого менеджер передает задания и власть под­чиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности.

Делегирование важно, по крайней мере, по четырем причинам. Во-первых, оно расширяет способности и компетентность менеджера. Путем делегирования различных задач ключевым служащим менеджер способен браться за более амбициозные проекты, лучше планировать свою деятельность. Во-вторых, делегирование полномочий обеспечивает отличные возможности для обучения и тестирования потенциальных менеджеров. Когда вышестоящее лицо делегирует некоторые управленческие обязанности, подчиненные получают возможность больше узнать о действиях производственных единиц и развивать свое управленческое мастерство. В-третьих, делегирование позволяет использовать уникальный опыт и знания подчиненных в какой-либо особой области. В-четвертых, делегирование позволяет внедрить специализацию в работу менеджера. Или, другими словами, оно позволяет распределять обязанности менеджера и назначать их нескольким подчиненным менеджерам, основываясь на их специальных знаниях.

Делегирование полномочий от менеджера к подчиненному вклю­чает три существенных элемента:

1. Предписать обязанности (задания) непосредственным подчи­ненным.

2. Предоставить власть подчиненным, необходимую для выпол­нения этих обязанностей.

3. Установить обязательство (ответственность части подчинен­ных) исполнять свои обязанности успешно.

Предписание обязанностей — это первый элемент процесса де­легирования. Обязанность — это поручение, задание, действие или ре­шение, которые менеджер или другой член организации должен осу­ществлять. Важно понимать, что менеджер не может фактически отказаться от обязанности, предписанной подчиненному. Даже если менеджер добивается, что подчиненный принимает на себя обязан­ность, он все равно остается ответственным за выработанные предпи­сания.

Власть, как мы уже отмечали, есть право командовать, испол­нять, принимать решения и тратить ресурсы. Второй шаг в делеги­ровании состоит в том, что менеджер предоставляет власть подчи­ненному, который берет на себя делегированную ответственность. Подчиненный должен обладать властью, чтобы принимать решения и расходовать ресурсы, необходимые для осуществления новой обя­занности.

Баланс между властью и обязанностью является главным для эф­фективного делегирования полномочий. Этот баланс часто называ­ют принципом паритета, который утверждает, что обязанность и власть должны быть равными.

Ответственность, третий элемент делегирования, — четкая осве­домленность подчиненного о том, что результат делегированных за­даний или действий будет предписан его усилиям. Необходимо помнить о двух моментах, чтобы понимать, что такое ответственность. Первое — убедитесь, что ваш подчиненный понимает и соглашает­ся, что он несет ответственность за успешное исполнение предписан­ной обязанности. Это чувство принятого обязательства помогает обеспечивать внимание подчиненных к обязанности, поощряет их задавать вопросы, которые проясняют «темные места», а также поз­воляет менеджеру измерять их уровень уверенности или контроля. Второе — менеджеры не могут делегировать ответственность. Мене­джер может делегировать подчиненному обязанность исполнить за­дание и придерживаться того, что этот человек — ответственный. Но менеджер не может отказаться от ответственности. Поскольку раз­деление труда проходит через цепь команд, менеджер остается, в си­лу своего положения, ответственным за выполнение задания, неза­висимо от того, исполняет ли задание он лично или делегирует его подчиненному.

Несмотря на то, что ценность делегирования выглядит доволь­но очевидно, существуют разнообразные препятствия, мешающие эф­фективно использовать этот процесс. Источники этих помех заклю­чаются в: 1) супервизоре, 2) подчиненном и в 3) организации.

1) Супервизоры или менеджеры создают препятствия для деле­гирования, когда они становятся на одну или более из следующих по­зиций, отражающих их непросвещенность:

они хотят обладать властью и не желают отдавать ни крупицы власти подчиненным;

они рассматривают делегирование как признак слабости,

указывающий, что они не могут справиться со своей деятельно­стью;

они не чувствуют безопасности в своей деятельности и боятся, что подчиненный, который хорошо работает, «выделится на их фоне»;

они чувствуют, что единственный путь сделать что-либо правиль­но — сделать это самим;

они не хотят тратить время для обучения подчиненного тому, как выполнять задание.

2) Подчиненные могут стать препятствиями для делегирования, когда:

они испытывают недостаток уверенности в своей возможности принять дополнительную обязанность;

они боятся провала;

они рассматривают дополнительную обязанность как экстрен­ную работу без дополнительного вознаграждения;

они испытывают недостаток информации или ресурсов, требуе­мых для выполнения работы;

они считают, что проще спросить своего супервизора, чем пы­таться решать проблему самим.

3) Показатели организации или ее культура могут блокировать эффективное делегирование, когда:

организация имеет малый размер, либо существует очень мало видов деятельности, чтобы их делегировать;

в организации нет традиции делегирования, равно как и нет поведенческого прецедента, которому могли бы следовать подчи­ненные.

Распределение делегирования власти среди организационных единиц включает решение того, насколько централизованной или де­централизованной будет организация. Этот вопрос исследуется в сле­дующем подразделе.

4.2. Централизация и децентрализация

Также как власть делегируется от отдельного менеджера к под­чиненному, организации распределяют власть через многочисленные единицы, отделы и уровни менеджмента. Децентрализация указыва­ет, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней сту­пени организации. Концепция конусообразия власти часто использу­ется для того, чтобы помочь объяснить, что такое централизация и де­централизация. Эта идея очень проста и состоит в том, что размах власти сужается на самых низких уровнях в организации. Насколько сужается — зависит от уровня централиза­ции. На рисунке приводится сравнение размеров сужения власти в централизованных и децентрализованных организациях.

Абсолютная централизация или децентрализация редко сущест­вует в организации. Многие успешные и хорошо известные компании используют уровни децентрализации как основу для распределения вла­сти. Например, «ОМ» («Дженерал моторз») позволяет каждому глав­ному производственному подразделению («Бьюик», «Шевроле» и др.) действовать в рамках отдельного бизнеса, тогда как «Форд» сохраняет несколько производственных линий, но централизует решения, связан­ные с маркетингом, поощрением и производственным развитием.


Страница: