Вторая фаза. Структура второй фазы позволяет фирме обеспечить значительный рост за счёт увеличения производства продукции и организации её сбыта в пределах внутреннего рынка. Развитие структуры приводит к разделению каждого функционального отдела на несколько подотделов или групп. Однако новая структура, несмотря на увеличение уровней управления, оставляет неизменным основной заложенный в ней принцип функциональной ответственности. Главную особенность второй фазы развития фирмы с управленческой точки зрения составляет то, что менеджер фирмы и функциональные отделы продолжают оставаться основными элементами схемы управления.

Фирмы, находящиеся на второй стадии развития, часто производят продукцию одной номенклатуры и поэтому сохраняют стабильность операций. Рост фирм происходит, как правило, в результате вертикальной интеграции. Например, сталелитейная компания становится владельцем железорудных рудников. Такое расширение не нарушает сложившихся связей между функциональными подразделениями фирмы.

Структура второй фазы развития фирмы, как отмечают сторонники стадийного развития, может быть чрезвычайно эффективна с точки зрения рационального использования ресурсов фирмы и координации функций. Однако, по их мнению, такие фирмы испытывают серьёзные трудности в развитии новых направлений из-за недостатка высококвалифицированных генеральных управляющих, способных организовать производство новых видов продукции.

Третья фаза. Добавление производственных линий для выпуска новых видов продукции или выход на новые рынки нарушает сложившееся равновесие структуры. Оперативные подразделения, не обладая достаточной компетенцией, не могут принимать решения по целому ряду вопросов и направляют их генеральному управляющему. Последний, будучи не в состоянии решать все вопросы сам, вынужден произвести радикальные изменения в структуре управления фирмы с тем, чтобы изменённая структура соответствовала новым условиям. Решение фирмы о введении новой структуры управления может рассматриваться как начало третьей фазы (стадии) развития фирмы.

Сторонники концепции фазного перехода выделяют несколько аспектов, характеризующих различия между второй и третьей стадиями развития корпорации. Во-первых, организация производственного отделения на третьей стадии как бы копирует структуру всей фирмы на второй её стадии. Во-вторых, каждое отделение рассматривается как центр прибылей, что позволяет оценивать эффективность его деятельности отдельно от деятельности других отделений. В-третьих, функции президента на третьей стадии существенно изменяются: он почти не занимается координацией повседневной деятельности подразделений и сосредоточивает основное внимание на стратегии развития корпорации и на достижении баланса между её различными отделениями. В-четвёртых, на второй стадии определяющим является различие в функциях между структурными элементами схемы корпорации, а на третьей – различие в выпускаемой продукции. В-пятых, структура третьей стадии предусматривает наличие в центральной конторе нескольких отделов и групп, осуществляющих планирующие, контрольные, информационные и консультативные функции, относящиеся к деятельности всей корпорации в целом.

Подобная структура в диверсифицированной корпорации позволяет увеличивать или уменьшать число производственных отделений без какого-либо влияния на работу остальных. Из этого следует, что структура третьей стадии даёт возможность корпорации настолько широко диверсифицировать свою производственную деятельность, что она может оперировать в нескольких различных отраслях промышленности одновременно.

2.2 Развитие заграничных операций: 2 этапа.

Выход за рубеж происходит из-за обострения конкуренции, поиска новых методов экономического передела существующих и захват новых рынков, стремления расширять производство с целью получения максимальных прибылей.

Давление со стороны иностранных и местных конкурентов на заграничных рынках, угроза их потери заставляли родительскую корпорацию создавать филиалы за границей с целью снижения производственных издержек, сохранения и расширения рынков. Эту операцию, получившую название «замещение импорта», авторы концепции фазного перехода рассматривают как первый шаг на пути превращения фирмы в ТНК. Другой причиной, побудившей создавать производственные филиалы за границей, они считают необходимость защиты внутреннего рынка от импорта дешёвой иностранной продукции, который приводил к снижению объёма продаж и прибылей на внутреннем рынке.

Вторая фаза развития заграничных операций характеризуется их организационной консолидацией и созданием в структуре корпорации заграничного производственного отделения. Это отделение рассматривается как самостоятельное подразделение корпорации. Задачами международного отделения является общее руководство и координация деятельности дочерних филиалов корпорации. Международное отделение может быть образовано или на второй, или на третьей стадии развития корпорации. Однако, большая часть фирм, как указывает Дж. Стопфорд, создавали международное отделение уже после того, как структура, соответствующая третьей стадии развития корпорации, была принята родительской фирмой для операций на внутреннем рынке страны её происхождения. По мнению Стопфорда, корпорация переходит в категорию ТНК, когда структура и характер операций международного отделения начинают соответствовать третьей стадии развития корпорации на внутреннем рынке.

Следует сказать, что крупная корпорация, если она в соответствии со своей стратегией расширяет международные операции, не может не совершенствовать постоянно свою структуру организации и управления, так как к этому её вынуждает международная конкуренция. Чем большее значение для фирмы приобретают операции на международном рынке, тем скорее происходит процесс развития «внешней» структуры фирмы в глобальную.

2.3 Виды управленческих структур.

Американский специалист по управлению У. Думсза отмечает, что в зависимости от конкретных особенностей ТНК корпорации применяют следующие виды глобальных управленческих структур: международное отделение; международное отделение, выделяемое в отдельную дочернюю фирму (такая схема принята в IBM); функциональные (линейные) отделения; отделения по виду выпускаемой продукции; региональные отделения.

Он указывает, что среди американских корпораций наиболее распространена структура, характеризующаяся наличием международного отделения, которое может входить наряду с другими подразделениями в состав головной родительской корпорации или может быть выделено в отдельную фирму. Это объясняется тем, что централизованное управление основными предприятиями на внутреннем рынке и всеми филиалами за границей раздельно по функциям, видам производимой продукции и регионам и связано с большими трудностями, поскольку требует объединения управления операциями на внутреннем и внешнем рынках в одном подразделении под единым руководством. Думсза указывает, что найти руководителей, хорошо знающих не только функциональные тонкости, но и весь комплекс проблем, относящихся к деятельности каждого заграничного филиала, учитывая масштаб операций, крайне затруднительно.