Людям нравится ощущать себя частью единой семьи. В крупной компании добиться на работе семейной атмосферы чрезвычайно трудно, если она не разделена на небольшие самостоятельные и независимые в хозяйственном отношении подразделения. Размер таких подразделений, где люди могут чувствовать себя достаточно свободно и независимо в своих решениях и поступках, меняется от компании к компании и зависит от специфики ее коммерческой деятельности. В одних компаниях наиболее оптимальным может быть бригада из 10 человек, в другой — подразделение со 150 занятыми. В корпорации «Тайм», например, с начала 70-х годов применяют такой подход к организации производства, который представляет собой разделение всех операций по принципу формирования мелкого бизнеса внутри корпорации. Подразделение с объемом продаж от одного до 10 млн. дол. получает хозяйственную самостоятельность в рамках компании.

Главным преимуществом атмосферы единой семьи в компании является постоянная готовность работников прийти на помощь друг другу, чувство взаимовыручки. Но, как показывает опыт «Гарден уэй», «Холлмарк» и других быстрорастущих компаний, ставших крупными корпорациями, без соответствующих изменений в организации хозяйственной деятельности, без формирования мелких фирм внутри крупных не обойтись.

Люди любят дополнительные дни отдыха. В сущности, современные тенденции в организации и стимулировании труда характеризуются направленностью на увеличение доли свободного времени у работников. Так, фиксирован­ная оплата труда, не зависящая от времени, проведенно­го на своем рабочем месте, в сочетании с премиями по итогам работы всего предприятия за полгода или за год, гибкий график работы и прочее стимулируют работников к экономии прежде всего рабочего времени, причем в са­мых разных формах — от времени технологической обра­ботки деталей (за счет повышения скорости технологиче­ских процессов, сроков переналадки, убыстрения матери­альных потоков и т. п.) до сроков доставки готовой про­дукции потребителю (за счет лучшей организации и размещения производства).

Многие быстрорастущие и преуспевающие компан­ии США уже давно восприняли эту идею, стремясь так по­строить производственный процесс и организацию труда, чтобы непосредственно заинтересовать своих работников в экономии рабочего времени и тем самым в получении дополнительных выходных.

При этом вариантов сокращенной рабочей не­дели, сокращенного рабочего дня (особенно на­кануне обычных выходных и праздничных дней) здесь множество.

На предприятии издательства «Ридерс дайджест» в Плизантвиле (шт. Нью-Йорк) несколь­ко десятилетий назад была введена система, по которой в летнее время третьим выходным днем в неделю становилась пятница. В «Гарден уэй» в течение всего года по пятницам продолжительность рабочего дня сокращена наполовину. На заводах и в штаб-квартире компании «Гролиер», находящейся в Денбюри (шт. Коннектикут) вве­ден 10-часовой рабочий день, а пятница объяв­лена третьим выходным днем в неделю. В «Мэрион лэбораториз» (Канзас-сити, шт. Миссури) существует сокращенный рабочий день по пятни­цам в летние месяцы. Вместо обычного рабочего дня с 7.00 до 15.30 по пятницам люди работают с 6.00 до 12.15. По все эти выгоды обязательно должны быть отработаны (как правило, за счет повышения производительности). Так, в «Мэрион» объем продаж с 1980 по 1984 г. удвоился и продолжает расти быстрыми темпами.

Люди любят получать такое вознаграждение, какое обычно сами себе они позволить не могут. Существует множество вариантов поощрения хороших работников подобным образом. Например, приглашение работника вместе с семьей отобедать в лучшем или самом дорогом ресторане за счет 100-долларового сертификата, выдан­ного на эти цели компанией. Многие работники не в со­стоянии позволить себе такую роскошь никогда в жизни, хотя бы им этого и очень хотелось. Руководство компа­нии СИБАР, изготовляющей программное обеспечение для ЭВМ с элементами искусственного интеллекта (Вильямстаун, шт. Массачусетс), приглашает весь свой персо­нал на праздники в загородный отель. Помимо еды и раз­ных развлечений за счет фирмы, желающие могут остать­ся в отеле еще на одну ночь. В «Квад графике» все управляющие, занимающие ключевые посты в компании, имеют право каждый год совершить полностью оплачен­ную компанией поездку в Нью-Йорк на двоих. Их селят на 57-й улице Нью-Йорка, рядом с местным представи­тельством компании. И помимо чисто развлекательных мероприятий, данная поездка предоставляет управляю­щим фирмы прекрасную возможность познакомиться по­ближе с главными потребителями продукции фирмы.

В компании «Норман косметикс» (шт. Кали­форния), выпускающей косметику и увеличив­шей свои обороты за 1978—1983гг., с 30 до 90 млн. дол., все работники каждый день получают питание стоимостью 25 дол. за счет фирмы. Мно­гие компании куда более практичны в своих ме­роприятиях такого рода. Например, многие пред­приятия практикуют организованную доставку работников от места жительства на работу и об­ратно. Иногда, как в случае с «Ридерс дайджест», речь может идти о доставке нескольких тысяч людей на расстояние в несколько десятков миль. Подобное транспортное обслуживание не бесплат­ное. Не то что отдельному работнику, не каждой группе людей по карману собственный микроав­тобус. Поэтому не так давно в «Ридерс дайджест» внедрили такую систему транспортного обслуживания своих рабочих и служащих. Для перевозки пассажиров используются 104 микроавтобуса, плата за которые вычитается у работников компании из заработной платы. А спустя три года, живущие по соседству сотрудники издательства становятся совладельцами микроавтобуса.

На предприятиях «Макдональдс» в штате Флорида также организована доставка работников автобусом фирмы. Некоторых перевозят на расстояние до 75 миль. При этом началом рабочего дня у всех считается время посадки в автобус.

Важное значение в быстрорастущих компаниях уделяется подбору кадров. Это особенно важно для новых, начинающих предприятий. Крупный предприниматель и владелец венчурного капитала Уильям Янгер на конфе­ренции по предпринимательству в Стэнфордском университете говорил, что для создания эффективной команды управляющих и специалистов на новом предприятии нужно придерживаться следующих правил:

1) нанимайте только людей, имеющих опыт работы;

2) подбирайте только самых квалифи­цированных работников, особенно в тех случаях, когда им самим придется впоследствии принимать на работу других людей;

3) постарайтесь выяснить, соответствует ли подготовка принимаемых на работу сотрудников организационной культуре, системе ценностей вашей компании;

4) постарайтесь отыскать людей, с ко­торыми вы уже работали в прошлом;

5) старайтесь, чтобы ваша управленческая команда была как можно меньше;

6) считайте получше деньги, ведь прибыль — цель любого предприятия.

Следует заметить, что эти советы исходят от человека, который участвовал в ряде выдающихся проектов по созданию новых предприятий или давал средства на их осуществление. Многое в его оценках и суждениях базиру­ется на личном опыте, на том, что ему пришлось наблюдать лично.