Как видно из приведенной схемы, у органов студенческого самоуправления отсутствовало какое-либо структурное звено, связывающее их. В это же время появляется группа студенческого актива, которая хочет (по тем или иным причинам) самореализовать себя в управленческой деятельности, реализовать свои амбиции и достичь тех или иных властных полномочий. Примечательно, что у всех студентов (из группы актива) родители занимают высокие посты в управленческий деятельности (проректор, начальник департамента в крупной фирме, заместитель декана, директор пансионата и т.д.). Первый значимый конфликт произошел при структурном оформлении студенческой коллегии профкома в 1997г.

3.2 Конфликтные ситуации при создании студенческих общественных организаций.

Процесс организации структуры, объединяющей большую часть студентов РУДН, изначально не мог быть безболезненным. При численности около 11 тыс. студентов (на 1997г.) соблюсти интересы всех являлось задачей нереальной. Складывалась ситуация « кто не успел, тот опоздал». Студент (назовем его Лидер-1), инициировавший процесс создания студенческой организации на базе профсоюзного комитета, раньше других пришел к мысли о пользе, которую можно извлечь из подобного рода организации. Помимо всего прочего, это была инновация в структуре университета, прекрасный «трамплин» для дальнейшего карьерного продвижения. Собрав вокруг себя группу единомышленников, Лидер-1 обратился к руководству профсоюзного комитета с предложением о создании Студенческой коллегии профкома - органа, который будет защищать интересы студентов перед лицом администрации университета.

Решение продвигаться по профсоюзной линии было вполне обоснованным. На тот момент профсоюз, идеологически являвшийся противовесом администрации университета, находился в крайне слабом положении, не представляя из себя практически никакой реальной силы. Все ключевые решения в сфере управления университетом принимались без участия профсоюзных деятелей, поэтому организация поддержки студентов была как нельзя кстати для руководства профсоюза. К тому же структура администрации университета была на тот момент не восприимчива к подобного рода инновациям, программа В.М. Филиппова по омоложению кадров университета только вступила в силу, студентам места в управленческой схеме университета не было.

В результате профсоюзный комитет получил поддержку в лице части студентов, студенческая инициативная группа получила возможность реализовать свои притязания, ситуация некоторое время была стабильной. Но процесс формирования студенческой коллегии профкома происходил стихийно, без должной структурной и кадровой проработки. Лидер-1 первый вышел с данным предложением и, как следствие, занял главенствующее положение в новой студенческой структуре. Однако «подводный камень» данной ситуации лежал в разном функциональном восприятии вновь созданной структуры самими членами инициативной группы. Часть из них безоговорочно отдала руководящую роль Лидеру-1, признавая за ним лучшего из всех организатора и формируя управленческую структуру с вертикалью власти. Но другая часть воспринимала студенческую коллегию профкома как организацию с горизонтально ориентированным управленческим вектором и не воспринимала главенство одного из команды над всеми. Налицо был конфликт, являющийся следствием препятствия к реализации личных целей в организации, который очень быстро перешел в межличностную сферу. Объектом конфликта стали властные полномочия.

Оппозиция Лидеру-1 поначалу образовалась вокруг Лидера-2, однако, поскольку каждый из членов оппозиции был ориентирован на «плоскую» структуру организации, Лидер-2 не смог сконцентрировать вокруг себя достаточно представительную силу. Лидер-1 же, напротив, опирался на усилия своей команды, которая в условиях кризиса властных отношений проявляла сплоченность. Качественного скачка (в данном случае - концентрации вокруг лидера и признания за ним властных полномочий) в оппозиционным движении не произошло. В скором времени Лидер2 остался в одиночестве, остальные члены оппозиции предпочли покинуть студенческую коллегию и прекратили участие в студенческом самоуправлении университета. Сейчас можно сказать, что перенеся свои усилия за пределы университета, они многого добились, что еще раз подтверждает тезис о правильном выборе вектора реализации потребностей. Лидер-2 в данной ситуации избрал тактику полного игнорирования Лидера-1, сведя к минимуму контакты с ним и его командой, предпочитая действовать так, будто Лидера-1 не существует. Подобная тактика поведения характеризует Лидера-2 как сильную в психологическом но слабую в организационном отношении личность, способную продолжать свое дело в условиях активного противодействия окружающих, но не способную организовать вокруг себя единомышленников.

Мотивы деятельности двух лидеров принципиально отличались друг от друга. Лидер-1 претендовал на пост руководителя студенческой организации для реализации прежде всего личных амбиций и для организации в университете опорной ячейки политической партии Х, членом которой он являлся. Прямая политическая агитация в высших учебных заведениях запрещена законодательно, работа же студенческой независимой организации могла успешно скрывать политический подтекст деятельности. Лидер-2 видел в руководстве студенческой организацией сугубо прагматический аспект – обучаясь на контрактной основе, он надеялся, что организация студенческой структуры будет оценена администрацией университета и позволит ему перейти на бюджетную форму обучения. Налицо классический для организаций конфликт притязаний на общий неделимый ресурс, как следствие, острая конфликтная ситуация, конструктивная в функциональном плане и деструктивная в плане эмоционально-межличностном. Практически отсутствовала скрытая предконфликтная стадия, форма протекания конфликта – с самого начала открытая, острая.

Возможное альтернативное развитие ситуации практически отсутствует. В данных условиях конфликт был необходим, функциональные последствия гораздо более значимы нежели дисфункциональные. При создании подобной структуры в условиях неявного противодействия администрации университета необходим был именно один лидер, способный сконцентрировать в своих руках всю полноту власти, информации и ресурсов (в данном случае под ресурсами понимается помещение, оборудованное оргтехникой, локальная смета на осуществление деятельности, связи в административных кругах). Структура с горизонтально ориентированным управлением была бы обречена на неудачу. Конфликтная ситуация, напротив, помогла построить властную вертикаль, структурировать отношения подчинения и вывести из состава организации людей, которые явно или не явно тормозили процесс прохождения решения. Начальное распределение ролей в коллективе также следует отнести к функциональным последствиям данного конфликта. К дисфункциональным последствиям конфликтной ситуации следует отнести то, что в результате данного конфликта организацию покинули несколько перспективных работников, способных принести значительную пользу. Зная себе цену, данные люди предпочли скорее сменить место работы, нежели тратить силы, ресурсы и время на конфликтные действия. Кроме того, конфликт между Лидером-1 и Лидером-2, начавшийся как сугубо функциональный, довольно быстро был переведен участниками в личностную сферу и далее продолжался в двух плоскостях одновременно – функциональной и межличностной, исключая возможность конструктивного решения. Подобное положение дел сохраняется и по нынешний день.