Несмотря на всю очевидность этого классического требования к управ­ляемой системе, товарная система ООО «Виктор» не обладает этим свойст­вом. Решив проблему складского учета и выдавая в структуру сбыта управ­ляющие воздействия, главный бухгалтер не получает правильного представ­ления о том состоянии, в котором находится система.

Пословица - «знал бы, где упаду - соломки подстелил» не годится для торговой фирмы. Она не может ошибиться в своих выводах о целесообразно­сти поставок товаров и должна дать правильные расчеты объемов поставок, определить сроки завоза товара. Ошибки же влекут серьезные финансовые проблемы для фирмы.

Для планирования запасов фирма должна исследовать динамику про­даж в разрезе отдельных товаров. Эта динамика может быть представлена в виде графика, на котором кривая продаж будет совершать колебания относи­тельно некоторой усредненной кривой.

Рисунок 3. Кривая продаж.

Конечно, в простейших случаях пригодится Excel. Представив в виде электронной таблицы данные о продажах за ряд дней, можно применить про­стейшие методы прогнозирования (например, метод скользящего среднего) и рассчитать оценку продаж на ближайший период.

Для решения задачи управления необходимо знать прогнозы продаж отдельных товаров, их цены (закупочные и продажные), возможные сроки поставок. И конечно, учесть сумму вложений в резервы. Ответом будет ко­личество товаров, которое должно быть на складе всегда. Это означает, что ниже установленной величины уровень товара не должен опуститься. Эту ве­личину называют «нормой запаса». Такая задача решается оптимизацион­ными методами.

Правильно рассчитанная норма запаса есть формально высказанное правило управления запасами (рис.4). Это правило понятно каждому, даже тем работникам, которые и не слышали ни о каких прогнозах, ни о вероятно­стях. Следи себе за падением уровня запаса и начинай закупать, когда дос­тигнута норма. В этом-то и заключается «прямое» управляющее воздействие.

Рисунок 4. Правило управления запасами.

Целесообразно ли решать эту или иную, подобную, задачу управления запасами? Ответ на этот вопрос можно дать лишь тогда, когда будет принята к реализации руководством фирмы примерно следующая логика действий.

Во-первых, следует начать с самого простого и полезного. Следует на­чать с «макроанализа» товарных запасов. Для этого следует оценить их обо­рачиваемость, оборачиваемость денег, вкладываемых в товарный запас. Ана­лизу может быть подвергнут не только весь товарный запас, как единый объ­ект изучения, но и отдельные товарные группы, и даже бренды. Следует по­строить динамику этих показателей. Для этого следует поднять историю продаж.

Во-вторых, следует сопоставить свои стратегические и тактические решения по управлению запасами с фактами колебания динамики оборачи­ваемости запасов. Можно считать, что решения оправдали себя, когда уро­вень оборачиваемости постоянно улучшался.

В-третьих, принятие решения о введении новых правил формирования запасов и правил работы с клиентурой следует оценить на модели торгового процесса. Как это следует сделать? Сначала необходимо изучить параметры торгового процесса и на основе этих параметров следует построить модель торгового процесса. Например, в нашем случае следует смоделировать вос­полнение запасов при достижении их нормативов. Следует сопоставить рас­четные показатели оборачиваемости, доходности торгового процесса, с теми величинами, которые наблюдаются в реальности. Конечно, не следует ожи­дать полного совпадения. Можно считать, что моделирование дало положи­тельные результаты, если полученные расчеты объяснят существующие про­блемы и дадут оценку возможных аварийных ситуаций. Убедившись в ре­альности модели и ее полезности, следует постепенно ввести ее решения в повседневную практику. Конечно, здесь следует сказать еще об одном логи­ческом шаге. Модель должна оценить то, насколько решение, принимаемое в реальности, отличается от «предлагаемого моделью». Эта оценка может быть дана не только в процентах. Процентам должен быть поставлен в соответст­вие денежный эквивалент. Другими словами, можно сказать, что предлагае­мые решения можно принять лишь в том случае, когда предлагаемые оценки дадут ощутимый финансовый результат.

3.2. Выбор выгодных сегментов рынка и разработка направлений ас­сортиментной и сбытовой политики

В целом ассортимент соответствует основным предъявляе­мым требованиям: доступность, местонахождение, широта охвата товаров, качество обслуживания. В связи с дефицитом торговых площадей данному предприятию трудно расширять торговый ассортимент, недостаточная пло­щадь для выкладки товара оказывает большое влияние на ассортиментную политику. За большой промежуток времени был сформирован оптимальный ассортимент, который удовлетворяет те основные потребности, которые вы­двигает данный рынок.

Стабильность ассортимента - наиболее желательное его состояние для изготовителя и продавца. Поэтому маркетинговые мероприятия должны быть направлены на поддержание этого состояния путем напоминающей рекламы, формирования ассортимента в основном счете товаров, пользующихся ус­тойчивым спросом.

Обновлению ассортимента должны предшествовать маркетинговые мероприятия по разработке нового товара с учетом выявленных потребно­стей, а также рекламная поддержка до выхода его на рынок. Для нового то­вара должны быть определены стратегия ценообразования и каналы распре­деления.

Оптимизация ассортимента не приведет к ощутимым результатам, если ее не рассматривать в контексте решения других задач, связанных с ассорти­ментом. Бессмысленно выбрать наиболее ходовые продукты и установить цену, которая отпугнет потребителей, или расположить их в таком месте, где они не будут видны. Работа с ассортиментом должна базироваться на про­стом принципе - предпочтения потребителей. Это единственное «руково­дство к действию» при ответе на вопросы, стоящие перед руководством тор­гового предприятия.

Таблица 14. Вопросы, стоящие перед руководством торгового предприятия.

Работа по оптимизации ассортимента включает несколько этапов:

- общий анализ исходного состояния;

- выявление «черных дыр» - товарных позиций или мероприятий, отвлекаю­щих ресурсы торгового предприятия. В качестве упомянутых ре­сурсов могут рассматриваться как денежные средства (показатель обора­чиваемости товаров), так и показатели, пока не традиционные для россий­ского розничного рынка: