Отметим, что осторожное отношение к традиционным методам вовлечения, вызыва­ет их манипуляционный характер. Они часто применяются, как рычаг, как средство дости­жения утилитарной цели — снижения сопро­тивления нововведениям.

Само понятие «преодоление сопротивле­ния изменениям» предполагает, что они при­вносятся сверху. Поэтому, часто задача сводит­ся к тому, чтобы очистить дорогу для нововве­дений. Нам же представляется, что усилия дол­жны быть нацелены не на преодоление сопро­тивления, а на смену направления основного по­тока инновационных идей на противополож­ное (снизу вверх) и горизонтальное (сотрудни­чество между подразделениями). Тогда проб­лема преодоления уходит на второй план. Мало кто будет сопротивляться изменениям, рож­денным с его участием. Роль высшего звена в этом случае не столько быть проектировщиком нововведений, сколько создателем благопри­ятной инновационной среды.

Возможно самое важное, к чему бы хотелось привлечь внимание, разли­чие в ориентирах и мотивационных установках. Традиционно вовлечение имеет короткофо­кусную настройку на принятие конкретной инновации. Решая иннова­ционную задачу, работник движим общим ви­дением будущего организации и тем, как его конкретное действие способствует достиже­нию конечной цели. Вот почему удается обес­печить не только мотивированность действий, но и активное сотрудничество работников как внутри подразделений, так и вне их.

Данный подход базируется на широком задейст­вовании уникальных преимуществ, получае­мых предприятием, опирающемся на коман­дные организационные формы. При этом це­левые команды (временные многодисципли­нарные группы) используются как при выра­ботке и реализации программы реструктури­рования (в качестве субъектов инновационно­го процесса), так и в качестве основных струк­турных ячеек будущей организации.

Весь комплекс мероприятий по реструктури­рованию компании должен реализовываться временными целевыми командами, работаю­щими в тесном взаимодействии друг с другом и руководством. Весьма значимым, хотя и по­бочным продуктом является формирование инновационного климата и становление но­вой организационной культуры.

Широкое применение различных мето­дов групповой динамики и мозговых штурмов позволяет развить у членов групп толерант­ность, уважение к мнению коллег, умение слу­шать и слышать и достигать синергического эффекта. Командные формы необходимо ис­пользовать для выращивания новых организа­ционных образований, они помогают создать альтернативу рискованным и болезненным методам «организационной хирургии».

Команда в реструктурировании и станов­лении новой организации:

Малая целевая группа — основная ячейка инновационной системы.

Инновационные идеи формируются, раз­виваются и реализуются в рамках замкнутого цикла: целевые команды — руководство — целе­вые команды.

Параллельно с решением проблем рест­руктурирования осуществляется активная ра­бота по развитию командного духа и освоению эффективных методов совместной работы.

Для достижения синергического эффек­та используются «мозговой штурм», ведение дискуссии, диалога и конструктивное разреше­ние конфликтов.

Установлено, что источником получения руко­водителями компаний ценных идей и знаний были беседы с коллегами и знакомство с опы­том других предприятий. Поэтому методы «best practice» (передача передового опыта) и «bench marking» (сравнение с показателями других предприятий) становятся популярными.

Опора на опыт способствует снижению риска, сокращению временных и финансовых затрат, связанных с наработкой собственных схем через экспериментирование. Особенно следует отметить, что использование бенч-маркинга позволит реформируемому пред­приятию создать команду внутренних консу­льтантов, наработать опыт, подготовить базу для дальнейшего совершенствования органи­зации и управления.

Важно уяснение персоналом доминирующих ценностей и формирование видения будущего организации. Основные контуры «идеальной организации» должны формироваться на пер­вом этапе совместной работы команд, вовле­ченных в реструктурирование. Следует сде­лать все, чтобы не ограничивать фантазию разработчиков и избежать подгонки под реа­лии дня.

Наличие общего видения контуров орга­низации будущего ключевым персоналом по­зволяет представить существующую ситуацию и происходящее в новом свете. «Взгляд из бу­дущего» дает возможность лучше определить­ся со стержневой компетенцией компании, выявить скрытые конкурентные преимущест­ва.

Контуры новой структуры формируются лишь на последней фазе реструктурирования. Это вполне логично, так как структура рассматривается не как самоцель, а как организационное поле для достижения максимальной конкурентоспособности ком­пании.

На ряду с управлением организационными изменениями применяется выращивание организационных изменений.

Оглянитесь в прошлое. Наверняка большин­ству пришлось пережить ряд организацион­ных пертурбаций. Не исключено, что за ними стояли разумные цели. Но не менее вероятно, что при реализации исходная логика была утрачена и все свелось к кадровой чехарде и смене названий. В результате не было получе­но ощутимых выгод, а об огромных потерях рабочего времени из-за пребывания персона­ла в состоянии неопределенности не принято вспоминать.

В отличие от модели фиктивных преобра­зований деловые организации, как правило, движимы идеей повышения рентабельности. Причем желаемое должно быть достигнуто в предельно короткие сроки. Неудивительно, что в последние годы распространенной схе­мой реструктурирования стал «даунсай-зинг» — набор мер, направленных на кардина­льное «похудание» организации и снижение затратной части бюджета, главным образом за счет массового сокращения кадров. Не вдава­ясь в анализ недостатков этого метода, отме­тим лишь, что все больше компаний жалеют, что поддались искушению достичь момента­льного оздоровления. Многие из них осознали, но слишком поздно, тяжесть и невосполнимость кадровых потерь, пагубность депрес­сии и разочарования персонала - последствий проведенной «полостной хирургии» органи­зационной структуры.

Нет ничего сложного в перекрое структу­ры. Обосновал необходимость, начертил новую оргсхему и издал соответствующее пред­писание. Истинные проблемы лежат за чертой формальных решений, глубокими корнями уходят в почву социальной подсистемы орга­низации и далеко не всегда позволяют прижи­ться таким изменениям. В этом случае ново­введения постепенно забываются и силы инерции затягивают в исходное состояние.

Во многих случаях «ор­ганизационная хирургия» может быть замене­на трансформацией через выращивание но­вых элементов с постепенной ликвидацией отживших частей. Выращивание происходит путем создания малых целевых групп, состоя­щих из энтузиастов, новшеств и предоставле­ния им условий для развития внутри организа­ции, вне рамок существующих структурных подразделений.

Для успеха требуются посто­янное отслеживание роста и поддержка руко­водством этих малых инновационных образо­ваний, особенно на первых этапах.

Глава 2. Организация управления на предприятии.