Рассмотрим основные стратегические направления УМСБ (таблица 9).

Таблица 9 - Основные стратегические направления УМСБ

Задачи Измерители Результаты

I. Понимание клиента, формирование знаний о клиенте

а. Сегментация клиента Полезность информации по клиентской базе, полученной за счет аудита. Аудит существующей клиентской базы для дальнейшей разработки сегментации. Рыночное исследование для сегментации новых клиентов МСБ по секторам и профилю риска.

II. Совершенствование качества обслуживания и продуктов

а. Контроль качества обслуживания. Процент достижения или перевыполнения целей качества обслуживания подразделениями. Разработка Кодекса Банка по качеству обслуживания (СКО), который пересматривается ежегодно; ежемесячный обзор выполнений по качеству обслуживания бизнес единиц.

б. Разработка новых продуктов, в т.ч. пакетов продуктов. Выполнение продаж по новым продуктам; эффект на степень удовлетворенности клиентов по сервису и продуктам. Ежегодный план действий по новому продукту и поквартальный обзор эффективности стратегии нового продукта.

III. Совершенствование бизнес процессов

a. Корпоративное стратегическое планирование. Процент выполнения задач стратегического плана по расписанию и по требуемым стандартам Ежегодный и поквартальный обзор выполнения корпоративной стратегии.

б. Бизнес-планирование для подразделений и филиалов. Процент выполнения задач филиалам стратегического плана по расписанию и по требуемым стандартам Ежегодный и поквартальный обзор выполнения стратегии в филиалах.

б. Разработка методов продаж (перекрестная продажа, up-selling, и др.). Увеличение "share of wallet " в нацеленных продуктовых сегментах; эффект на степень удовлетворенности клиентов по сервису и продуктам. Ежегодный план действий по продажам и поквартальный обзор эффективности стратегии по продажам.

В целом же, полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что ключевой составляющей маркетинговых стратегий АО «Темiрбанк» должна стать работа по установлению персональных контактов с потенциальными клиентами и привлечение их на «свою» территорию, задачей которой является формирование у потенциальных клиентов собственного благоприятного впечатления о банке.

В связи с вышеизложенным для АО «Темiрбанк» актуальность приобретает разработка комплексной маркетинговой программы для физических лиц, которая бы предполагала обеспечить потребность каждого клиента (физического лица) на всей территории страны в банковских услугах высокого качества и надёжности, удовлетворяя его амбиции.

В АО «Темiрбанк» для достижения рассмотренных направлений разработана маркетинговая стратегия Управление Розничным бизнесом (далее УРБ)

По результатам проведенных маркетинговых исследований определено, что количество продуктов на клиента увеличится в среднем до 5-6. Значительное увеличение доходности (20 %) за среднесрочный период будет наблюдаться в сегменте с доходностью 300 - 600 долларов в месяц (таблица 11).

Цели УРБ:

- Достигнуть системы единой точки контакта для всех клиентов розничного бизнеса Банка.

- Обеспечить розничных клиентов персональными менеджерами, которые будут способны дать консультации с индивидуальным решением к индивидуальным требованиям клиентов.

- Стать признанным банком за счет привлекательного брэнда для розничного бизнеса, так, чтобы клиенты могли рекомендовать нас другим.

- Быть лидером по новшеству продуктов и услуг на рынке розничного бизнеса.

- Быть привлекательным работодателем для выпускников вузов, которые ищут карьеру в банковском секторе.

- Достичь 6 % доли депозитного рынка и 11 % доли рынка по кредитованию к 2007 году.

- Быть в первой пятерке банков в розничном бизнесе по качеству обслуживания.

- Быть одним из лидеров по продуктивности продаж (share of wallet)

- Достигнуть высокого уровня лояльности у наших клиентов среди основных конкурентов.

- Достигнуть предложения 3-4 продуктов на клиента к 2007 году.

Предполагается, что картина на рынке ипотеки и потребительского кредитования сильно не изменится, но значительно увеличится предложение пластиковых карточек.

Таким образом, в качестве совершенствования управления активами банка АО «Темiрбанк» необходимо развивать мероприятия по управлению активами, которые должны быть ориентированы на усиление маркетинговой стратегии банка. Анализ применения маркетинга в АО «Темiрбанк» позволяет сделать вывод о том, что в работе с юридическими лицами ключевой составляющей маркетинговых стратегий АО «Темiрбанк» должна стать работа по установлению персональных контактов с потенциальными клиентами и привлечение их на «свою» территорию, задачей которой является формирование у потенциальных клиентов собственного благоприятного впечатления о банке.

Результаты выполненного исследования доказывают необходимость усиления адресности в работе АО «Темiрбанк» с потенциальными клиентами. Такую адресность может как раз обеспечить предложенная маркетинговая стратегия, опирающаяся на сегментирование рынка потребителей банковских услуг по отраслевому принципу.

В работе с физическими лицами, среднесрочная стратегия

АО «Темiрбанк» - оставаться традиционным банком, предлагающим интегрированные банковские услуги.

Рынок универсального банкинга для АО «Темiрбанк» уже переполнен конкурентами, кроме того, прибыльность многих небанковских предложений остается небольшой по отношению к объему инвестиций, необходимых для предложения универсальных услуг достаточно большого масштаба. Для успешного бизнеса в универсальном банкинге необходимо обладать большой клиентской базой и хорошо сформированным брэндом, чем АО «Темiрбанк» сейчас обладает, считаю, что применяя в универсальном банкинге, капитал банка может также эффективно использоваться и для развития основных направлений банковских услуг.

На мой взгляд, в качестве совершенствования для достижения высоких результатов в маркетинговой деятельности АО «Темiрбанк» необходимо:

 применение региональной стратегии, позволяющей оптимально использовать ресурсы во всех секторах экономики;

 следовать комбинированному варианту стратегии – конкурировать как банк с интегрированными консультационными услугами в определенных регионах, а также предлагать первоклассные продукты и обслуживание примерно в 5 сегментах по всей стране;

 дифференциация по следующим направлениям: консультирование всех клиентов. Это позволит банку значительно отличаться от конкурентов. Вознаграждением будут – высокая продуктивность продаж и удовлетворенность клиентов; гарантирование качества обслуживания

– революция в опыте клиентов по работе с банками; бизнес процессы; ежегодный аудит клиентов, который позволит предоставлять

клиенто-ориентированные услуги; лидер рынка по инновации продуктов в целевых сегментах; развивать информационную политику банка и рекламную стратегию в целях создания объективного имиджа банка.

В процессе деятельности АО «Темiрбанк» сталкивается различными видами банковского риска (валютный, процентный), основным из которых является кредитный риск. Так, кредитные вложения АО «Темiрбанк» характеризуются несвоевременным погашением и пролонгацией выданных ссуд, что вынуждает банк для управления активами привлекать дополнительные ресурсы, что отрицательно сказывается на уровне ликвидности банка. Наличие инфляции, а также падение обменного курса тенге/доллар США за рассматриваемый период могут значительно понизить покупательскую стоимость обеспечения. При снижении спроса и покупательской способности ликвидный залог на день выдачи может оказаться мало ликвидным, либо вовсе не ликвидным на день его реализации. В АО «Темiрбанк» качество портфеля недостаточно по причине низкого размера и вероятного снижения потребительской стоимости обеспечения выданных кредитов; стоимость залогового имущества должна не менее чем в двое перекрывать размер кредита, особенно по неудовлетворительным и просроченным ссудам.