Человек обладает совершенно уникальными чертами, о которых часто забывают, а значит, недооценивают возможности использования. Это свойственные ему креативность и потенциал. Если человек "на своем месте", он является самовозрастающей ценностью и никакая инфляция или кризис "не съедят" эту ценность. Наоборот, в моменты кризисов потенциал "человека творческого" увеличивается. Менеджер он или рядовой специалист, здесь важно другое - он занимается своим делом.

В природе человека заложена потребность в самореализации, в целостном развитии личности, что отражается на всех сферах его жизни. Поэтому ценность человека (в отличие от любых других форм капитала) способна возрастать несоизмеримо больше, чем обеспечивают вложенные в его развитие средства компании.

Известно, чтобы финансовый капитал работал на вас и приносил прибыль, нужно сначала поработать на него. На самом высшем уровне компании продумываются стратегии, просчитываются варианты и риски . А потом с завидным постоянством и вниманием руководство и акционеры анализируют рентабельность капитала, оценивают его отдачу, соизмеряя с затратами. Ищут новые сферы его применения и готовы пойти на временные убытки ради будущих выгод. Именно так, а не иначе.

Так почему главный фактор развития компании - персонал - до сих пор не заслужил такого же внимания? Может быть, из-за сложности количественной оценки его вклада в бизнес?

Не секрет, что для объяснения неудач, постигших компанию, как правило, находится внешняя причина. Но задумаемся: коллега по бизнесу, оказавшийся точно в такой же ситуации, сумел выйти из нее без потерь. Ясно, что причина кроется не просто в его удачливости, но и в "головах сотрудников", сработавших на опережение.

Еще сложнее оценить эффект нереализованных возможностей, упущенной прибыли, в основе которого - невоплощенный в жизни потенциал сотрудников. Это вопрос из области:

- а что было бы с прибылью компании, если бы мы внедрили новую систему оплаты и стимулирования труда (два года назад увеличили вдвое бюджет на обучение и развитие персонала;

- провели серию командообразующих тренингов для топ-менеджмента или открытую стратегическую сессию для менеджеров среднего звена;

- заключили бы договор с лучшим в регионе кадровым агентством;

- "не проморгали" уход к конкурентам ведущего сотрудника по работе с VIP-клиентами и т. д.).

Редко, кто использует анализ упущенных возможностей. А жаль. Он мог бы стать (и в ряде успешных компаний действительно является) эффективным средством управления бизнесом.

Сложно управлять тем, что трудно оценить, почувствовать "на ощупь", лицезреть в отчете о финансовом результате. Однако один из секретов успешных компаний - в постоянном внимании и управлении трудноизмеримым человеческим фактором.

Мы живем в динамично меняющемся мире, который совсем не тот, что был даже пять лет назад. В финансовом секторе растет конкуренция, меняются цели и задачи, в том числе и в банковской сфере. Сегодня критически важным ресурсом стали знания, высокие требования предъявляются к производительности. Сотрудников больше не оценивают по тому, сколько времени они потратили на работу, а смотрят на то, чего они добились за это время. Неограниченные возможности открываются перед теми, кто осознал эти тенденции и взял их на вооружение.

Коллектив банка должен быть достаточно постоянен и очень профессионален. Основу банка должна составлять постоянная команда, которая, естественно, претерпевает какие-то незначительные изменения. И акцент здесь именно на слове «команда». Если команды нет, если каждый только за себя, банк не сможет работать эффективно долгое время. А умеренная текучесть кадров: уход одних сотрудников, приход других — это как поток свежего воздуха. Хотя существует и определенная плата за это — полгода адаптации.

2. Особенности развития персонала банка на современном этапе

Благодаря приходу иностранных инвесторов в банковский сектор ужесточилась конкуренция не только за клиентов, но и за кадры. Интернет-сайты пестрят вакансиями, а запросами из банков завалены и рекрутинговые агентства, и экономические факультеты вузов. Развитие розницы требует огромных кадровых ресурсов, поэтому банки развернули массовую рекрутинговую кампанию. Набрала обороты и кадровая миграция - банки все чаще готовы перекупать высококлассных специалистов. "Извините, этот специалист в нашем банке больше не работает", - подобную фразу в последнее время произносят очень часто. Скачок спроса на кадры повлек за собой рост зарплат. Только в прошлом году зарплаты в банковском секторе выросли в среднем на треть. При этом доходы некоторых категорий специалистов выросли в разы. Стремительно расширяя штаты, банки уделяют огромное внимание обучению сотрудников. Если раньше они бросали все силы на расширение сети и внедрение новых продуктов, то теперь в ранг приоритетов возведено развитие кадрового потенциала. За последний год большинство крупных финучреждений обзавелись корпоративными университетами и тренинговыми центрами. Расходы крупных банков на обучение персонала исчисляются сотнями тысяч долларов в год.

Кадровая политика банка должна учитывать его особенности, его материальные и организационные возможности. Стратегия подбора и обучения персонала, как часть кадровой политики, имеет свою специфику в розничном, корпоративном или инвестиционном банке. Так, КМБ - БАНК при подборе молодых специалистов на должности кредитных экспертов по продуктам для малого и среднего бизнеса, проводит тестирование их фундаментальных знаний в области финансового анализа. Каждый специалист проходит обучение технологии кредитного анализа КМБ - БАНКа. Подбирая специалистов по продажам розничных продуктов, акцент делается на коммуникативные и адаптационные навыки, большое внимание также уделяется вопросам быстрой обучаемости молодого специалиста.

Одним из приоритетных направлений деятельности управления по работе с персоналом в розничных банках является привлечение сотрудников с небольшим опытом работы на так называемые 'entry level positions'. Принимая на работу в банк молодых специалистов, необходимо уделять большое внимание их обучению и развитию. Если талантливый и амбициозный сотрудник пришел в банк на позицию операциониста по работе с физическими лицами, или агента продаж банковских продуктов, и зарекомендовал себя с лучшей стороны, но, руководство не уделило должного внимания его способностям и интересам, вполне вероятно, что талантливый специалист будет искать возможности реализовать свой потенциал в другом кредитно-финансовом учреждении.

Один из современных факторов мотивации сотрудников финансовых учреждений - предоставление им возможности обучения и развития. На это сегодня делают ставку крупные банки. Некоторые банки раз в год оценивают деятельность каждого сотрудника. Менеджеры обсуждают с руководителями результативность своей работы, и по результатам этой оценки составляются планы продвижения и обучения сотрудника. В банках еще при приеме на работу сотрудник получает персональный пакет, в котором расписаны учебные курсы, которые он обязан прослушать в течение трех месяцев. Новоявленному банковскому работнику предстоит тренинг по продажам, продуктам и программному обеспечению. Сотрудники отделений банков также проходят тренинг под названием "Искусство впечатлять". Строя бренд, банки часто делают ставку на ассоциацию “цветок - приятные впечатления”, поэтому при обучении огромное внимание уделяется умению общаться с клиентами. Продавцов учат, какие фразы стоит изъять из лексикона, как реагировать на те или иные запросы. Если раньше обучение носило хаотичный характер, то теперь банки систематизируют учебные программы, составляют планы и бюджеты для каждого сотрудника на год. Большинство крупных банков обзавелись собственными внутренними университетами и учебными центрами, в которых повышают квалификацию все сотрудники. По результатам тренингов они получают оценки, которые могут влиять на их зарплаты, карьерный рост и дальнейшее обучение. В некоторых банках специальные люди регулярно ходят по отделениям под видом клиентов.