Управление финансами коммерческого банка на примере АКБ Собин Банк
Рефераты >> Банковское дело >> Управление финансами коммерческого банка на примере АКБ Собин Банк

Глава 3. Моделирование системы оперативного управления финансами АКБ «Собин Банк»

3.1 Процесс формирования эффективного оборота финансов

Постановка финансового управления в банке заключается в разработке системы управленческих отчетов и процедур принятия решений на их основе. Модель финансового управления является расширением методики "Оперативного бюджета банка" и охватывает следующие вопросы:

- сегментирование бизнеса;

- финансовое планирование и бюджетирование по Центрам финансовой ответственности (ЦФО);

- трансфертное управление ресурсами;

- учет затрат по методу ABC (Activity Based Costing);

- ведение управленческого учета;

- получение финансовой отчетности (МСФО);

- получение управленческой отчетности для высшего руководства банка;

- расчет коэффициентов и показателей.

Сегментирование бизнеса

В основе финансового управления сегментами лежит идея разделения банковского бизнеса на независимые бизнес-направления с одной стороны, и выделения из организационной структуры доходоприносящих и затратных центров (Центров прибыли и Центров затрат), с другой стороны. Сегментация проводится в соответствии с МСФО 14 "Финансовая информация по сегментам", в котором бизнес может быть представлен в виде сегментов, выделенных по производственному и/или географическому принципу. Сегментирование позволяет выявить основные источники доходов и затрат, установить персональную ответственность сотрудников банка за финансовые показатели и результаты.

При сегментировании бизнеса по производственному признаку в Головном банке выделяются специальные подразделения или ответственные исполнители, которые отвечают за развитие бизнес-направлений. В их задачи входят: анализ рынка, разработка продуктовой линейки, вывод продуктов на рынок, передача информации о новых продуктах в Центры прибыли, разработка технологий продажи и учета, доведение технологий до сотрудников банка, контроль качества предоставления продуктов подразделениями банка. Данные подразделения составляют годовые бизнес-планы и бюджеты своих бизнес-направлений.

Выделение Центров прибыли и затрат отражает выделение сегментов по географическому признаку. Так, филиалы могут быть представлены отдельными Центрами прибыли. Финансовое управление Центрами прибыли заключается в планировании и анализе финансовых показателей и результатов деятельности Центров прибыли в разрезе бизнес-направлений или еще детальнее, в разрезе продаж банковских продуктов.

Таким образом, с точки зрения концепции финансового управления, Центры прибыли являются точками продаж банковских продуктов бизнес-направлений.

Финансовое планирование и бюджетирование по ЦФО

Данная часть модели финансового управления в последнее время широко обсуждалась в кругах банковских менеджеров и аналитиков. В настоящий момент бюджетирование как инструмент финансового управления применяется в подавляющем большинстве банков.

Бюджетирование в банке заключается в планировании, учете, контроле исполнения и анализе отклонений бюджетов активов и пассивов (БАП) и Финансового плана (ФП). В рамках ФП планируются:

- бюджет операционных доходов и расходов;

- смета накладных расходов;

- смета капитальных вложений.

Бюджеты планируются на год с разбивкой по кварталам. Минимальный период бюджетирования - месяц. Первичные бюджеты ведутся в валютах номинала сделок с приведением к сводной валюте бюджета. Бюджеты ведутся по банку в целом, а также в разрезе сегментов: ЦФО и бизнес-направлений.

Различают три варианта ведения бюджетов по сегментам:

Вариант 1 "ЦФО однозначно входят в бизнес-направление"

В этом случае по ЦФО ведутся БАП и ФП. Бюджеты бизнес-направлений - есть сумма бюджетов ЦФО, входящих в бизнес-направления. Сумма по бюджетам бизнес-направлений равна сумме бюджетов по ЦФО и равна консолидированному брутто-бюджету банка.

Вариант 2 "Бюджеты ЦФО и бизнес-направлений ведутся раздельно и связаны через аллокации"

По ЦФО ведутся только накладные расходы и капитальные вложения. По бизнес-направлениям ведутся БАП и ФП в части операционных доходов и расходов. Накладные расходы и капитальные вложения аллокируются на бизнес-направления через матрицы участия ЦФО в работе бизнес-направлений.

Вариант 3 "Бюджеты ЦФО ведутся в разрезе бизнес-направлений"

Также как и в первом варианте по ЦФО ведутся БАП и ФП. Но только статьи бюджетов ЦФО сразу ведутся в разрезе нескольких бизнес-направлений. Это касается статей БАП и операционных доходов и расходов. Накладные расходы ведутся просто по ЦФО, а на бизнес-направления аллокируются.

Чтобы банк смог составлять бюджеты по ЦФО, необходимо:

- распределить активы и обязательства между всеми ЦФО;

- распределить процентные доходы и расходы между ЦФО;

- распределить комиссионные доходы и расходы между ЦФО;

- распределить прямые и косвенные затраты по ЦФО;

- распределить основные средства по ЦФО.

Планирование бюджетов ведется последовательно. Сначала планируются средние значения по статьям БАП. Для каждой статьи БАП на каждый месяц планируется стоимость ресурсов. Далее по каждой статье среднее значение БАП умножают на стоимость данного ресурса и вычисляют операционные доходы и расходы по статьям ФП.

Прямые накладные расходы и капитальные вложения планируются сметообразующими подразделениями (их еще называют обеспечивающими) в бюджетах подразделений-пользователей. Планирование осуществляется на основе заявок подразделений-пользователей.

А потом аллокируются (переносятся) на подразделения и бизнес-направления по экономически обоснованным алгоритмам распределения.

Плановые аллокации выполняются в 2 этапа: сначала плановые общебанковские расходы переносятся на ЦФО, а потом - плановые расходы ЦФО с учетом общебанковских расходов переносятся на бизнес-направления.

Контроль за целевым характером расходов осуществляется путем визирования заявок ЦФО сметообразующими подразделениями, бюджетными службами и бухгалтерией.

Для расчета фактического БАП и ФП разрабатывается система управленческого учета, которая трансформирует остатки и обороты по лицевым счетам Главной книги бухгалтерского учета в фактические значения бюджетных статей.

Для получения окончательных план-факт отчетов и контроля финансовых результатов по ЦФО в управленческом учете ежемесячно производятся следующие корректировки:

- перераспределение операционных доходов и расходов между ЦФО;

- отнесение прямых накладных расходов на ЦФО;

- расчет косвенных расходов ЦФО путем аллокаций общебанковских расходов и расходов общебанковских подразделений;

Далее выпускаются бюджетные план-факт отчеты по ЦФО и банку в целом:


Страница: