Специалист не связан со всеми операциями, стадиями управленческого цикла. Он не объединяет и не направляет управленческий процесс в целом. Для специалистов не характерен признак лидерства. Но нельзя недооценивать управленческий потенциал этого звена персонала управления. Эффективность всей системы управления нередко определяется и обеспечивается активной, творческой деятельностью специалистов. Руководитель (менеджер), опирающийся на профессиональные знания специалистов, их опыт, как правило, добивается успеха в достижении поставленных целей с меньшими затратами материальных, финансовых и человеческих ресурсов.

Третьим крупным отрядом управленческих кадров является технический персонал аппарата управления. К этой группе также приложимы некоторые существенные признаки управленческого труда. Технический персонал по поручению руководителей, специалистов и при их контроле выполняет отдельные задания, относящиеся к управленческой деятельности. Кроме того, работники этой группы обеспечивают общий ритм управленческого цикла, в значительной степени освобождают линейных руководителей, специалистов аппарата управления от рутинных, технических операций и дают им возможность сосредоточиться на решении наиболее сложных управленческих проблем. От технических работников зависят четкое прохождение информации в различных сферах, доведение решения до исполнителей, масса мелких организационных вопросов.

Разумеется, разделение персонала управления на эти группы нельзя абсолютизировать, поскольку функции трех перечисленных категорий аппарата управления неразрывно связаны и переплетаются. Скажем, линейный руководитель призван в ряде случаев быть и специалистом, в принципе знать специфические аспекты деятельности управляемой организации. Речь может идти здесь лишь о преимущественной направленности деятельности работников аппарата управления. Но такое разделение имеет существенное значение при проведении операций и процедур отбора, расстановки персонала в аппарате управления.

Проведенные социологические исследования показывают, что эффективность управления в государственных и предпринимательских структурах снижается. Об этом заявил 71% опрошенных. Среди причин снижения эффективности управления были названы: слабая профессиональная подготовка управленцев — 48% опрошенных, несовершенная система отбора и расстановки персонала управления — 52% опрошенных. Конечно, данные социологических опросов не следует абсолютизировать и распространять на все организации, но нельзя и игнорировать их. По всей вероятности, не все благополучно у нас в стране складывается с проблемой отбора, расстановки и подготовки кадров управления.

2.2. Основные функции руководителя

Персональный менеджмент тесно связан с производственным менеджментом. Отметим две основные особенности предприя­тия, подлежащие учету руководителя при формировании им стра­тегии производственного менеджмента, направленного на оздо­ровление несостоятельного предприятия.

Во-первых, надо учитывать факторы общего порядка: а) от­раслевая и региональная специфика предприятия; б) степень монополизации на рынке продукции предприятия; в) контингент постоянных потребителей и его динамика; г) наличие нефор­мальных деловых связей с предприятиями-партнерами и орга­нами госуправления.

Во-вторых, надо учитывать факторы внутреннего порядка а) широкая номенклатура выпускаемой продукции (в условиях кри­зиса чем шире, тем больше возможностей для маневра); б) сте­пень износа основных средств; в) общетехнологический уровень производства; г) квалификационный состав персонала, в том чис­ле штабных служб предприятия; д) финансовые возможности пред­приятия: собственные и привлеченные; е) руководитель решает для себя следующие вопросы: каких работников и на какие должно­сти брать (преданных лично, но менее квалифицированных, или квалифицированных работников баз особой преданности делу акционерного общества, т. е. работники уйдут, если им предложат более высокую заработную плату. Это относится к таким долж­ностям, как главный бухгалтер, главный экономист, главный тех­нолог, начальник отдела маркетинга и др.

В условиях кризисного предприятия руководитель должен концентрировать свои усилия, прежде всего, на выполнении сле­дующих функций:

— взаимодействие с собственниками;

— координация производственно-хозяйственной деятельнос­ти предприятия по отдельным наиболее важным направлениям;

— взаимодействие с профсоюзом.

Главные по значению сферы деятельности руководителя кри­зисного предприятия — финансы и производственные проблемы.

Основные функции руководителя предприятия по направле­нию «финансы»:

— получить от финансовой службы информацию и проанали­зировать ее с точки зрения текущих и перспективных возмож­ностей предприятия по финансированию процессов производ­ственно-технического обеспечения производства;

— получить от финансовой службы информацию и проанали­зировать ее с точки зрения структуры затрат на производство продукции и возможных мер по ее оптимизации, т. е. сделать развернутый анализ затрат на рубль товарной продукции;

— формирование приоритетных направлений повышения об­щей продуктивности производства и постановка соответству­ющих задач перед штатными подразделениями предприятия, т. е. каждый руководитель подразделения должен разрабо­тать конкретные мероприятия по снижению затрат на своем участке производства;

— установить систему контроля за динамикой показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности предпри­ятия: прибылью и рентабельностью.

Основные функции руководителя по направлению «производ­ственные проблемы»:

— организация ограниченного по затратам маркетингового исследования, направленного на выявление динамики спроса по всей номенклатуре выпускаемой продукции и определения фак­торов, оказывающих влияние на динамику этого спроса;

— получение и анализ информации о сравнительной харак­теристике продукции предприятия и продукции конкурентов (эту информацию должны предоставить отделы: финансовый, реали­зации, технический);

— дать заказ-распоряжение аппарату главного инженера на разработку вариантных предложений по улучшению технико-экономических характеристик выпускаемой продукции, выпол­няемых работ, оказываемых слуг. Можно заранее установить главному инженеру предельный размер (лимит) возможных ка­питальных вложений;

— организовать систему управления качеством выпускаемой продукции, причем на уровне организации выпуска бездефект­ной продукции, а не достижения мирового уровня;

— корректировка соответствующих задач и программ в рам­ках общей стратегии повышения эффективности производства.

2.3. Система антикризисного управления персоналом

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает как в качестве объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.