Борьба интересов
Рефераты >> Менеджмент >> Борьба интересов

Предполагается вариант решения конфликта с учетом опыта, почерпнутого из литературных источников, описанных в первом разделе. Примерная схема реализации методов решения конфликта, будет выглядеть так:

Первый этап: создание необходимых условий и предпосылок для преодоления конфликта. На этом этапе стороны от эмоциональных проявлений переходят к разумному диалогу, принимают решение о необходимости ведения переговоров. Генеральный директор предприятия готов обсудить проблему с заместителем генерального директора по сервису и коммерческим директором.

Второй этап: определение границ и основных причин возникновения конфликта. На этом этапе противоборствующие стороны пытаются увидеть проблему с точки зрения своих оппонентов. Заместитель генерального директора по сервису признает, что принятые им нововведения нуждаются в некоторой корректировке, тем более что они действительно способны «накорню» погубить целое направление по аренде автотранспорта.

Участ­ник №1

Улитин В.П.

(Зам ген.директ.

по сервису)

Потребности:

Сохранение работо­способ­но­го коллектива; Сохранение конкурентных позиций на рынке.

Опасения:

Потеря высоко­квалифи­ци­­ро­­ван­ных специа­лис­тов; Ухуд­шение ка-

чес­т­ва работы;

Нарушение внутрипроиз­­-

вод­ст­вен­-

­ных свя­зей

Участник №3 Ищенко С.И. (Генеральный директор)

Потребности:

Сохранение работоспособного коллектива; Сохранение доли рынка; Сохранение прибыли.

Опасения:

Разрастание конфликта; Потеря высоко­квали­фицированных специалистов; Потеря конкурентных преимуществ.

 

Учас­тник №2

Щеколев А.Б.

(Коммерческий

директор)

Потребности:

Сохранение коллектива;

Сохранение своего направ­ления; Признание личных заслуг.

Опасения:

Уход высоко­квалифи­ци­ро­ван­ных специ­али­-

стов; Потеря це­ло­го сегмента

рын­ка; Сни­же­ние при-

­были.

 

Борьба интересов

 

Участник №4

технический коллектив компании

Потребности:

Наличие возможностей для нормальной работы; Сохранение имеющейся зарплаты; Сохранение хорошего климата в коллективе.

Опасения:

Потеря зарплаты; Потеря хороших отношений в коллективе; Быть втянутыми в конфликт

   

Рисунок 3. Карта конфликта.

В свою очередь коммерческий директор признает, что его требования передачи в подчинение таких структурных единиц, как Группа снабжения и Склады, неоправданны. Потому что коммерческий отдел, хотя и имеет в своей структуре механиков и является потребителем запасных частей и комплектующих, хотя и имеет в них минимальную потребность, но заместитель генерального директора по сервису больше него разбирается в нюансах ремонта автомобилей, поэтому его требования, по большому счету, более оправданы и справедливы.

Третий этап: определение подходов к преодолению конфликта. На этом этапе происходит совместное с оппонентами обсуждение проблем, поиск приемлемых решений, достижение соглашения, которое устроило бы обе стороны. Необходимо также предпринять какие-либо шаги, препятствующие появлению аналогичного конфликта в будущем. В результате переговоров сторон было выработано решение, которое удовлетворяет интересам обеих сторон. При этом происходит четкое разделение: заместитель генерального директора по сервису занимается вопросами ремонта автомобилей, а коммерческий директор занимается вопросами проката и продажи автомобилей. При этом, помимо предпродажной подготовки автомобилей , сервисный отдел занимается текущим ремонтом сдаваемого в аренду автотранспорта, а в обязанности механиков коммерческого отдела входит только текущее обслуживание автотранспорта, например, замена масла.

Четвертый этап: помощь оппонентам в решении процедурных вопросов, установление сроков и способов контроля за реализацией принятых решений. Генеральный директор устанавливает, что сервисный отдел компании уделяет не менее 10 % рабочего времени обслуживанию сдаваемого в аренду автотранспорта. При этом в отсутствии занятости персонала, это значение может доходить до 100 %. Контроль качества и своевременности выполнения работ возлагается на Старшего механика коммерческого отдела.

На основании сформулированных методов решения конфликта, составлен план реализации решения конфликта, представленный в таблице 3, и проведен анализ последствий принятого решения, представленный в таблице 4.

Таблица 3. План реализации решения конфликта.

Мероприятия по реализации принятого решения

Сроки выполнения и участники

Требуемые ресурсы (времени и средств)

Определить квалификацию и соответствие технического персонала механиков коммерческого отдела

с 14 мая по 15 июня.

Участники: Отдел кадров и заместитель генерального директора г-н Улитин В.П.

Ресурсы времени: один месяц.

Ресурсы дополнительных средств: нет

Осуществить перевод необходимых сотрудников в службу сервиса и ремонта автомобилей и передачу необходимых технических средств

С 18 июня по 23 июня.

Участники: Отдел кадров, Бухгалтерия

Ресурсы времени: одна неделя.

Ресурсы дополнительных средств: нет

Осуществить увольнение проф. непригодных сотрудников из штата механиков коммерческого отдела

С 18 июня по 23 июня.

Участники: Отдел кадров, Бухгалтерия

Ресурсы времени: одна неделя.

Ресурсы дополнительных средств: компенсация за досрочное расторжение трудового договора

Подготовить приказ о выделении необходимых ресурсов для выполнения необходимого минимума работ по ремонту подвижного состава коммерческого отдела для службы сервиса

С 14 мая по 23 июня. Участники: Генеральный директор компании, Плановый отдел

Ресурсы времени: полтора месяца.

Ресурсы дополнительных средств: нет.


Страница: