Организационная культура включает в себя ценности, ритуалы, источники власти, приверженности, нормы, неформальные взаимоотношения, которые влияют на то, «как здесь делаются дела».

Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение. В период быстрых изменений основной причиной, вызывающей стресс, является стремление привести индивидуальные потребности в соответствие с формальными и неформальными структурами и системами организации, а также с ее культурой.

Внедрение информационных технологий в деятельность компании только на первый взгляд представляет изменение одного из четырех элементов — организационные структуры и системы.

В действительности этот элемент взаимосвязан с остальными компонентами, входящими в систему, и нарушение равновесия неизбежно повлечет за собой:

· изменение задач, видов и характеристик работ и качества их выполнения;

· пересмотр неформальных отношений (культуры организации);

· сопротивление персонала.

Таким образом, внедрение информационных технологий было бы неверно рассматривать как самодостаточный процесс изменения одного из элементов модели. По сути дела, он является частью более общего процесса изменений, затрагивающего все компоненты системы, влияющей на организацию в целом. Проведение изменений без учета этого влияния может привести к непредсказуемым последствиям.

Причины обычных неудач коренятся в этапе постановки задачи о необходимости внедрения тех или иных технологий. Менеджер выявляет неэффективную работу какой-либо из подсистем и, рассматривая ее как самодостаточный элемент, формулирует задачу внедрения соответствующего изменения. При этом некорректная формулировка задачи, вполне естественно, приводит к неудовлетворительному результату.

Системное мышление подразумевает другой подход к проведению изменений. Как правило, проблемная ситуация порождена тем, что заказчик исследования высказывает определенное неудовольствие в связи с тем, как у него складываются дела. Это — отправная точка. Компании в лице заказчика хотелось бы в результате проведения изменений придать организации новое качество, имеющее вполне конкретные характеристики. Задача состоит в том, чтобы за некоторое время Т совершить переход от текущего состояния К1 к желаемому состоянию К2 (рис. 3), причем на данном этапе заказчик еще не знает, в чем состоит проблема и что предстоит предпринять; каков масштаб предполагаемых изменений и насколько высок риск отчуждения людей.

Рисунок 3. Переход компании из состояния К1 в состояние К2 за время Т

Такая ситуация, которая может быть охарактеризована как мягкая и слабоограниченная, сегодня типична для многих российских компаний, и для ее разрешения может быть применена гибкая системная методология организационного развития (ОР) [1]. Диаграмму, иллюстрирующую метод ОР, представляет рисунок 4.

Рисунок 4. Схема процесса организационного развития

Представленный метод, как и любой иной, работает только в том случае, когда соблюдается предписанная им последовательность действий.

К сожалению, на практике происходит обратное: менеджер, не выясняя характеристики ситуации изменения, сразу же формулирует проблему и приступает к ее решению, применяя методы, предназначенные для жестких систем. Но они в данной ситуации не работают. Это определяет первую и, пожалуй, главную причину неудовлетворительных результатов внедрения информационных технологий.

В результате: либо появляются отдельные, узкоспециализированные решения; либо неудачная попытка внедрения интегрированной информационной системы, — но ни первое, ни второе не приводит к достижению поставленной цели. В обоих случаях причина одна — не была проведена диагностика текущего состояния для выявления характеристик ситуации изменения и, соответственно, применены методики, которые не работают в сложившихся обстоятельствах.

По опыту российских аналитиков, в большинстве случаев выявляются следующие основные проблемы при внедрении систем управления:

· отсутствие постановки задачи управления на предприятии;

· необходимость в частичной или полной реорганизации структуры;

· необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;

· сопротивление сотрудников;

· временное увеличение нагрузки во время внедрения системы;

· отсутствие лидера и квалифицированной команды внедрения.

Предлагаемая методика проведения изменений как раз направлена на то, чтобы выявить эти проблемы не на этапе внедрения самого решения, а до него и соответственно заранее провести комплекс изменений и развивающих мероприятий. В этом случае процесс внедрения информационных технологий уже можно было бы рассматривать как достаточно жесткую и вполне ограниченную задачу, решаемую в рамках более общего процесса организационного развития (ОР), направленного на трансформацию всей организации.

Наряду с отмеченными затруднениями, методология ОР позволяет выявить симптомы других проблем различных уровней, которые, к сожалению, не учитываются при традиционном подходе.

Системы учета и управления персоналом

Для большинства отечественных руководителей очевидно, что эффективность управления зависит от наличия полноценной и оперативной информации о жизнедеятельности фирмы. Поэтому несколько лет назад отечественные компании дружно взялись за автоматизацию финансовой и логистической деятельности, следующим этапом стало массовое внедрение систем управления производством или соответствующих модулей ERP-систем (интегрированных систем управления предприятием).

Сегодня наибольший интерес проявляется к системам управления взаимоотношениями с клиентами и системам управления персоналом. Сразу оговоримся, что системы управления персоналом включают и возможность расчета заработной платы, так как большинство мотивационных схем либо полностью, либо частично строится именно на управлении заработной платой.

Все имеющиеся в России автоматизированные системы управления персоналом можно условно разделить на три группы. К первой можно отнести продукты зарубежных компаний; чаще всего это модули известных ERP-систем. Вторая группа — российские системы, которые изначально разрабатывались как системы управления персоналом. К третьей группе можно отнести отечественные программные продукты, выросшие из бухгалтерских продуктов, разработчики которых начали двигаться в смежные области, в данном случае — в область управления персоналом.

Каждая группа имеет свои плюсы и минусы. Например, в зарубежных продуктах, которые опираются на мировой опыт, наиболее развиты функциональные возможности, связанные именно с управлением персоналом, — оценка, мотивация персонала, карьерный рост и пр. Есть и минусы — эти системы не всегда окончательно локализованы, сложно настраиваются и часто не учитывают всех требований российского законодательства.