ма будет иметь для них в будуще~

Уже во время игры в футбол мальчики учатся тому, как иеобходимо

обьедиияться в команду, что можно выиграть и проиграть, что

отдельные члены команды могут иметь плохой характер. Ведь ко-

манда должна насчитывать одиннадцать игроков!

322

Как правило, девочки не приобретают опыта действовать в составе

команды. Если они занимаются спортом, то предпочитают одиноч-

ные виды спорта, такие, как конный спорт или теннис. Большинство

девушек никогда не узнает, что означает "командный дух", они не

учатся объединяться в группы и побеждать всем вместе, несмогря на

то, что отдельные члены группы не вызывают симпатии!

_ Следующим типичным различием в мышлении мужчины и

женщины является их оценка риск~ Для мужчины риск означает

потерю или прибыль, победу или поражение, опасность или шанс.

Женщины оценивают риск как принципиально отрицательный мо-

мент. Для них он означает потерю, опасность, боль. По возможности

они избегают риска.

В остальном женщины склонны в противоположность мужчинам в сво-

ем ролевом поведении чаще всем придерживаться взгляда; "Я именно

такая, какая есть, нравится это другим или нет!" Помому им труднее

отмежеваться от руководителя, работы или некой возникшей ситуации.

Женщины принимают все очень серьезно. Они вкладывают в происхо-

джцее что-то совершенно особенное, поэтому особенно болезненно

реагируют на критику и личные оскорбления. Они меньше всем дума-

ют о том, что могут справиться с работой, с которой еще незнакомы или

которую никогда не выполыли.

В заключение оба автора обобщают результаты исследований, кото-

рые представляются им наиболее существенными. Разница в мыш-

лении обусловливает то, что большое количество мальчиков учатся

лщить между собой, а девочки очень редко считают это необходимым.

Позднее по причинам совместных ожиданий и раннего опыта мужчины

уются участвовать в заседаниях и дотвариваться между собой, терпеть

друг друга. Все это женщины находят непостижимым.

Групповое поведение мужчины является в действительности таким

феноменом, который заставляет женщин творить примерно следую-

щее: "Как только могут двое мужчин, абсолютно не переносящих друг

друга, сидеть вместе на собрании и делать вид, что уважают и помогают

друг другу, в то время как другие знают, как обстоит дело в

действительности? Как они могут быть такими лицемерами?" Этот воп-

рос многие обьясняет.

Деятельность фирмы соответствует действиям коллектива, члены

котором заботятся, с одной стороны, о прибыли, а с драй - только о

собственном выживании, соответствующая ситуация в отношении

прибыли и выживания определяет чаще всего положение каждом

отдельного члена коллектива. До тех пор, пока нет прибыли, выигры-

ша, необходимо соблюдать благоразумие, Чем ради преднамеренно

наживать врагов, если можно продвинуться вперед, приобрести друзей?

Даже двенадцатилетние мальчишки знают, что они нуящаются в де-

сяти других, чтобы образовать футбольную команду, а такие что они,

возможно, могут нормально переносить друг друга, а возможно, и нет.

Женщины же заботятся о сохранении хороших отношений, так как

21* 323

эти отношения являются для них самоцелью, и в традиционном жен-

ском опыте вряд ли имеется что-то, что может противоречить этой са-

моцели. На основании этом женщины часто оказываются в ловушке

нетерпимости, которую можно определить следующим образом:

"Он/она мне не нравится, я не могу с ним/с ней работать".

Попробуем перейти от теории к практике. Предположим, молодая сотрудница после разговора со своим шефом о карьере решилась бы начать свой путь к вершине. Как должен был бы шеф, считающий молодую женщину способной, поступать в последующие месяцы? На мой взгляд, ему следует предпринять следующие шаги :

1) предложить женщине несколько заданий различного рода, чтобы установить, в каких вопросах она наиболее сильна : в планировании,вопросах организции,бюджета,проведении переговоров, в разработке

новых идей и т.д.;

2) с помощью "особо важных" заданий поставить ее в условия цейт-

нота, чтобы определить, как она реагирует на нагрузки и готова ли в

подобных случаях работать сверхурочно и свои личные интересы

подчинять интересам фирмы;

3) если она потерпит неудачу, совместно с ней вьиснить, почему эта

неудача произошла. Возможно, что ей не хватает знаний и навыков для

выполнения именно этом задания. В остальном он должен хвалить ее

достижения в работе и регулярно обсуждать с ней ее успехи для том,

чтобы она знала, на правильном ли пути она находится;

4) поддерживать молодую сотрудницу и уяснить с предельной чет-

костью следующее: пока она добивается хороших результатов, он как

руководитель будет ее поддерживать;

5) показать, что оказывает содействие этой сотруднице только из-за

высоких результатов, которых она достигла, и только из-за этого;

6) для подготовки ее продвижения по службе на средний руково-

дящий уровень дать ей возможность посещать специальные курсы, что-

бы она научилась принимать решения, проводить совещания, критико-

вать подчиненных и др.;

7) примерно после годовом испытательном срока снова провести с

. ней собеседование, чтобы помочь ей окончательно определиться, чего

она хочет достичь, работая на фирме: хочет ли заниматься кадровыми

вопросами, вопросами сбыта или же работать в отделе маркетинга и

~йт

8) предварительно руководитель должен уяснить для себя следу-

ющие вопросы: каковы мои планы относительно этой сотрудницы? Хо-

чу ли я взять ее в свою команду при моем повышении по службе (воз-

можно, на уровне правления фирмы)? Тогда я должен постепенно зна-

комить ее с задачами (которые можно рассматривать в качестве пред-

варительной тренировки), входящими в круг обязанностей руководства

следующего уровня.

Во многих фирмах я столкнулся с известной и уже набившей

оскомину точкой зрения: руководители всех уровней не поощряют спо-

собных и честолюбивых сотрудников, а стараются изгнать их из

324

фирмы, так как видят в них соперников, стремящихся занять их крес-

ло. Эти недальновидные представления идут во вред не только фирме,

но и самому руководителю. Почему?

Предположим, что руководитель отдела имеет у себя в штате подаю-

щем над ехали молодого человека. Руководитель осознает, что жаль,

если такой человек будет все время оставаться на свое дол

этому он

этом он планомерно продвигает его и в один прекрасный день предла-

гает ему вакантную должность руководителя группы. редп

лее, что этот молодой человек действительно обладает хорошими спо-

собностями и стремительно делает карьеру. Возможно, через два жда

он будет уже руководителем отдела, а еще через два года главным