¨ обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам.

В условиях становления рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами.

Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям.

Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.

Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.

Заключение

Итак, ознакомившись с теоретической основой, и изучив на примере ведущих стран мира современную практику внутрифирменного управления «человеческими ресурсами», мы определили основные направления перестройки российских кадровых служб на данном этапе. Сравнение с передовыми отечественными предприятиями показывает, что в поисках эффективных форм руководства персоналом, в организации и стимулировании труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, есть много общего. Но из опыта ведущих корпораций можно почерпнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

Изучая и осмысливая зарубежный опыт организации и управления, не следует, конечно, его переоценивать. Чужой опыт не универсален. Но известная польза от критического и конструктивного его изучения может быть. Так почему бы не присмотреться внимательнее к управлению «человеческими ресурсами» в передовых корпорациях?

Практическая часть

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ДЕПАРТАМЕНТА ФЕДЕРАЛЬНОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ ПО ИРКУТСКОЙ ОБЛАСТИ)

В последнее время возрос интерес к изучению государственной службы, особенно в сфере управления персоналом. Это объясняется рядом причин. Во-первых, эффективное функционирование государственных органов напрямую зависит от того, насколько хорошо поставлена работа по подбору, расстановке кадров, от соответствия их профессиональной квалификации современным требованиям. Это непосредственно касается работников ФГСЗН, так как от их деятельности зависят многие вопросы обеспечения эффективной занятости населения региона.

Во-вторых, возникает необходимость высокой мотивации труда государственных служащих, которая достигается за счет объективной оценки их трудовой деятельности.

На сегодняшний день на практике используется более 20 методик оценки персонала государственных служащих. Каждая из них имеет свои положительные стороны, но не одна из них не может претендовать на абсолютно объективное и полное отображение интересующих качеств личности.

С учетом специфики работы Департамента Федеральной государственной службы занятости населения по Иркутской области (численности, взаимосвязи между отделами и т.д.), была видоизменена методика оценки персонала, разработанная сотрудниками Федеральной государственной службы занятости Кемеровской и Новосибирской областей.

Во-первых, оценивалается только работа отделов областного аппарата.

Во–вторых, оценка производится на уровне руководителя Департамента и его заместителей с одной стороны, а с другой на уровне начальников отделов, то есть экспертами являются непосредственное руководство и начальники 17 отделов Департамента. Исключаются начальники территориальных подразделений. Это обосновано территориальной удаленностью, а так как оценка должна проводится «на местах», то нет возможности собрать вместе всех начальников подразделений.

Таким образом оценки экспертов Департамента вполне хватит, чтобы сложилась достоверная картина.

В-третьих, что касается периодичности оценки, то следует отметить, что и руководители и начальники отделов производят оценку раз в 3 месяца, т.е. поквартально.

В-четвертых, был заменен принцип расчета итоговой оценки работы отделов (принцип ранжирования). Изначально итоговый ранг получался при суммировании ранга, проставленных отделам руководителями, и рангом, полученным при анализе данных сводно-аналитического отдела. На конечный показатель не влияет оценка, проставленная начальниками отделов. Считалось, что это несправедливо, и поэтому для новой методики итоговый ранг складывается из ранга, проставленного руководителями, ранга, проставленного начальниками отделов и ранга сводно-аналитического отдела. И уже на основе полученного отделом места принимается решение либо о поощрении, либо о «наказании».

Еще одна особенность предложенной методики — выбор экспертов. Следует обратить внимание на то, что от всех экспертов требуется, чтобы они оценивали сотрудников правильно и справедливо без тенденциозности, основанной на чувствах симпатии или антипатии или в зависимости от настроения эксперта в момент оценки.

Оценка производилась на уровне руководителя Департаменте и его заместителей с одной стороны, а с другой на уровне начальников отделов. Таким образом, экспертами являются непосредственное руководство и начальники 17 отделов Департамента. Работа отделов Департамента оценивалась по таким объективным (количество сверхплановых работ, приходящихся на 1 работника, количество предложений по совершенствованию деятельности Департамента и др.) и субъективным показателям (инициативность отдела в решении проблем, готовность к сотрудничеству, качество выполнения поручений и др.).

Экспертами заполнялись оценочные бланки различных форм, на основе данных отчетности и оценок, проставленных отделам по объективным и субъективным показателям.

Оценка в конечном итоге призвана повысить эффективность руководства сотрудниками в профессиональном плане через следующие социальные механизмы:

положительное воздействие на мотивацию сотрудника. Обратная связь позволяет работникам скорректировать свое поведение и повысить отдачу;

планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;