Американский и японский менеджмент на пороге 21 века
Рефераты >> Менеджмент >> Американский и японский менеджмент на пороге 21 века

Для многих японских фирм характерна ротация пер­сонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3—5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расшире­нию кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто таким образом го­товятся работники для занятия более высоких руководя­щих должностей.

Центральное место в оперативном управлении япон­ского менеджмента занимаетуправление качеством.

Идея о необходимости создания движения, направ­ленного на повышение качества продукции, принадле­жит американцу Демингу. Однако эта идея получила свое развитие не в Америке, а в Японии. Движение за

качество возникло в Японии в 50-х гг. Сначала оно вы­ражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управ­ления качеством.

На качество производимого изделия оказывает влия­ние большое количество разнообразных факторов. Сте­пень влияния каждого из них можно учесть только с по­мощью статистических методов. Эти же методы позво­ляют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать технологический процесс таким образом, что появление дефектов сводится к минимуму. Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистиче­ских методов. К ним относятся: диаграммы Парето, схе­мы Исикава, контрольные карты, гистограммы, диа­граммы рассеяния, графы, проверочные листы.

В основу японской системы управления качеством продукции заложенаконцепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус ре­лигии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работ­ники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответ­ственность за качество несут все работники фирмы, по­этому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функ­ции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуютгруппы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Груп­пы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологи­ческими.

Японская система управления качеством не дает сбо­ев. Это является результатом ее продуманности и про­стоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, национальными чертами и тра­дициями японцев, и во-вторых, тем, что Япония практи­чески не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое количество леса и лесоматериалов.

В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тоёта» Т. Оно предложилсистему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организа­ции производства, и во-вторых, в эффективном управле­нии персоналом.

Система «Канбан» получила свое название от метал­лического знака треугольной формы («канбан» в перево­де означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: но­мер детали, место ее изготовления, количество деталей в , партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции круп­ными партиями и создали непрерывно-поточное произ­водство.

Система «Канбан» следит за производством продук­ции на участках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции только в, тот самый момент, когда там появится в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в про­цессе производственной кооперации. Поставщики вы­нуждены подстраиваться под ритм работы предприятия-­потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охватывает целые отрасли.

Система «Канбан» оказывает непосредственное влия­ние на размер складских запасов, сокращая их до опти­мальных размеров. Так, количество деталей на складах фирмы «Тоёта» рассчитано на один час, а поставщики

поставляют детали (узлы) — три—четыре раза в день в нужное время и высокого качества.

США и некоторые страны Западной Европы приме­няли у себя систему «Канбан» для повышения эффек­тивности производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности.

Вызов, брошенный Японией в конце 70-х — начале 80-х гг. всему западному миру, свидетельствует о нали­чии целого ряда преимуществ японской модели менедж­мента по сравнению с американской.

Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента

Японская модель

Американская модель  

1. Философия фирмы

Со сменой руководства фило­софия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как дей­ствует система «пожизненного найма»

Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих  

2. Цели фирмы

Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работни­ков фирмы

Рост прибыли фирмы и диви­дендов индивидуальных вкладчиков

3. Организационная структура управления

Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отде­лений

Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления  

Корпорация состоит из авто­номных отделений

Использование матричных структур управления

4. Наем и кадровая политика

Широко используется труд выпускников вузов и школ

Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет

Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая урав­нительная зарплата)

Наем работников на рынке труда через сеть университе­тов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивиду­альную, личную карьеру

При найме работника прове­ряется его соответствие ва­кантной должности с помо­щью таких методов, как кон­курс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оцен­ки», сдача экзаменов на долж­ность

Индивидуальная оценка и ат­тестация работников Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника

5. Организация производства и труда

Основное внимание уделяется цеху — низовому звену произ­водства

Используется система «точно вовремя» (Канбан) без созда­ния запасов и межоперацион­ных заделов

Работа групп (кружков) каче­ства и осуществление жесткого контроля качества на всех ста­диях производственного процес­са всеми работниками фирмы

Обязанности между работни­ками строго не распределены Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз — «действуй по обстановке»  

Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой

Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций

Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации

Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке тру­да  

6. Стимулирование работников

При благоприятном финансо­вом положении премии вы­плачиваются два раза в год (каждый раз по два-три ме­сячных оклада)

Выплаты и льготы из соци­альных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фир­мы, организации коллектив­ного отдыха и др.  

Стимулирование работников значительно ниже, чем в Япо­нии, хотя доход президента крупной американской кор­порации в среднем в три раза выше, чем президента япон­ской фирмы  

7. Внутрифирменное планирование

Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвести­ционную политику и меро­приятия по внедрению новой техники, а также перспектив­ные планы на 10— 15 лет.

Планы разрабатываются по принципу скользящего плани­рования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количест­во продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень постав­щиков  

Процесс планирования децен­трализован. Отделениям планируются основные финансо­вые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года

По каждому новому виду про­дукции используются «стратегические хозяйственные центры (СХЦ)

8. Финансовая политика

Часть прибыли отделения (до 40%) используется им само­стоятельно

Прибыль направляется на ра­ционализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих техноло­гий, на модернизацию обору­дования

Широкое привлечение заем­ных средств

Администрация фирмы пере­распределяет прибыль между отделениями

Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций

Самофинансирование корпо­раций


Страница: