Опыт показывает, что жалобы посетителей возникают по 2 основным причинам: грубое и равнодушное обслуживание и необязательность. Конечно, в любом, даже первоклассном бизнесе найдутся недовольные клиенты. Поэтому в критических ситуациях нужно прежде всего успокоить покупателя и постараться решить его проблему. При этом не занимайте оборонительную позицию - это только испортит дело.

Для разрешения начавшегося конфликта можно использовать следующие методы.

1. Признайте наличие проблемы и принесите свои извинения. Тем самым вы успокоите рассерженного или расстроенного покупателя, а, извинившись перед ним, дадите ему возможность почувствовать, что он может заставить вас найти подходящее решение.

2. Внимательно выслушайте жалобу, дайте покупателю высказаться. Вы не сможете решить проблему, если не представите ее целиком. Слушайте жалобу, показывая вашу озабоченность и стремление помочь клиенту.

3. Перескажите проблему вслух, как вы ее поняли, и запишите информацию. Проверьте факты. К сожалению, не все проблемы могут быть решены на месте, поэтому эта информация может понадобиться вам в дальнейшем. В глазах покупателя подобные записи свидетельствуют о вашей готовности найти подходящее решение.

4. Поблагодарите клиента за информацию и действуйте. Конечно, выслушивать критику неприятно, но единственная возможность разрешить ситуацию - знать о ней.

Сотни и тысячи покупателей группируются в четыре больших сегмента: покупатели с Малой, Средней, Большой и Крупной покупками.

Покупатели с Малой покупкой покупают на сумму от 150 до 250 рублей за одно посещение. Основное количество покупателей в этой группе покупает на 160 – 200 рублей. Таких людей очень много – практически каждый третий человек в магазине, и они приносят магазину 10% выручки.

Покупатели со Средней покупкой имеют чек в диапазоне 250 – 450 рублей. Основная транзакция (чек) внутри этого диапазона – 300 рублей. Покупателей со средней покупкой – также около 30% от общего количества в магазине. Эта группа совершает до 25% всех покупок в магазине.

Покупатели с Большой покупкой приобретают товаров от 450 до 850 рублей. Здесь основная покупка приходится на сумму 540 – 600 рублей. Больших покупателей тоже порядка 30%, однако они приносят магазину до 40% дохода.

Покупатели с Крупной покупкой характерны размером своей покупательской корзины в интервале 850 – 1500 рублей. Понятно, бывает и больше, но это незначительные проценты от всего числа покупателей в небольшом супермаркете. Основная покупка здесь возникает в районе 1000 – 1200 рублей на человека. Этих людей очень мало, их в 10 раз меньше общего количества покупателей в магазине. Но Покупатели с Крупной покупкой принося супермаркету каждый четвертый рубль, т. е. 25% дохода.

Данные показатели меняются в зависимости от сезона, зависят от выходных и отпускных периодов.

Из этих результатов видна принципиальная роль Больших и Крупных Покупателей. Вместе они приносят от 65 до 70% дохода магазина. При этом количество этих людей небольшое – зачастую значительно меньше 40%. Другими словами: каждый третий покупатель приносит две трети выручки.

2.7. Стандарты обслуживания покупателей

Очевидно, что практически в любой компании работа персонала с покупателями имеет недостатки. В самых негативных случаях это может привести к тому, что покупатель начнет чувствовать себя лишней фигурой в магазине. Чтобы эту ситуацию исправить, нужно двигаться в определенном направлении, а стандарты задают это самое направление. Например, стандарты работы с клиентом в типовых ситуациях: с какой фразой обратиться к клиенту, как избежать спора с ним, в какой момент подойти к клиенту в торговом зале, как рассказать о товаре, стандартная технология оформления покупки и т. д. Наличие подобных стандартов и, главное, их выполнение, влияет на формирование имиджа торгового предприятия. Правильно разработанные и реализуемые стандарты способствуют формированию положительного имиджа – это доверие клиентов, а это дорогого стоит.

Другая причинна говорить о стандартах связана с унификацией стиля обслуживания в разных магазинах торговой сети. Например, в каждом ресторане «McDonald’s» обслуживание одинаковое. Можно по-разному относиться к «McDonald’s», но я думаю, все согласятся, что каждый, кто хоть раз был там, знает, что надо делать, чтобы тебя обслужили, и знает, как здесь могут обслужить. Именно благодаря стандартам, работающим во всех ресторанах сети, посетитель знает, на что он может здесь рассчитывать. Часто, в незнакомой для себя ситуации, в том числе и в новом магазине, человек может чувствовать себя не совсем уверенно. А подобная унификация правильных стандартов помогает неуверенность преодолеть, и сделать ситуацию для клиента более комфортной.

Почему еще важны стандарты обслуживания? Сам клиент часто не может дать дифференцированную оценку, какие впечатления от посещения магазина были позитивными, а какие негативными, и интегрально определяет вектор в виде оценки "понравилось — не понравилось». Разработка же стандартов предполагает появление некоторого перечня дифференцированных оценок, тогда становятся возможными многие вещи. Во-первых, появляется некая линейка, например, для сравнения себя с конкурентами (пусть даже оценка по этой линейке будет в чем-то субъективной). Во-вторых, становится проще объяснить персоналу, что следует делать. В-третьих, можно посмотреть динамику, т.е. что с качеством обслуживания происходит с течением времени (в частности, при смене персонала). Словом, стандарты могут быть инструментом измерений. Не последнюю роль такая шкала сможет сыграть и в разработке эффективной системы материального стимулирования сотрудников.

2.8. Создание и внедрение стандартов обслуживания в торговой сети «Патэрсон»

Как начинается работа по подготовке стандартов обслуживания? На первом этапе интервьюируется руководство сети или предприятия, чтобы понять, что хочется получить в результате внедрения стандартов обслуживания в своей организации. Затем интервьюируются те самые «светлые головы» из числа персонала. Следующий важный этап после выяснения позиций — поиск равновесия, чтобы интересы обеих сторон были сбалансированы, и все это было адекватно ожиданиям клиентов. Когда стандарты записаны на бумагу, наступает пора тренингов или рабочих совещаний. Могут быть разные формы, но, по сути, это некие групповые действия с целью, во-первых, преодолеть естественное сопротивление сотрудников нововведениям, и, во-вторых, адаптировать их поведение к этим стандартам. Как известно, лучше всего люди работают тогда, когда они понимают, зачем они это делают. Поэтому одним из основных результатов тренинга должно стать понимание людьми поставленных перед ними задач и привлечение их в ряды сторонников принятых решений.

Торговая сеть «Патэрсон» необходимость вплотную заняться персоналом была обусловлена тем, что она решила сменить целевую аудиторию. Если о нынешнего года сеть ориентировалась на нижний и средний слой среднего класса, то теперь – на его средний и высший слой. Эта категория клиентов ценит комфорт покупки и готова платить не только за товар, но и за сервис. Таким образом, компания обретает возможность получать прибыль не только за счет жесткого контроля за издержками, но и за счет так называемой клиенториентированности, то есть за счет предложения покупателю определенных стандартов обслуживания.