Важно только, чтобы эти стандарты соответствовали ожиданиям потребителя, а это вопрос более сложный, чем может показаться на первый взгляд. В отношениях с клиентами у торговых сетей всегда есть два контракта: явный – формальный и неявный – психологический: первый на – на продажу товара, второй – на внимание со стороны персонала. «Наша цель, - говорит руководитель отдела обучения и развития персонала, - сделать клиенториентированность законом существования компании, показать сотрудникам, что альтернативы внимательному отношению к клиенту у них нет, и добиться того, чтобы высокие стандарты сервиса стали стилем поведения. Хотя иной раз очень сложно преодолеть неосознанную, внутреннюю агрессию на покупателя. Они могут все правильно говорить, о при этом видно, что они раздражены: клиент создает им неудобства».

В связи с этим торговый персонал в «Патэрсоне», обучаясь, отрабатывает сразу два типа навыков – технологические и поведенческие.

Чтобы дойти до цели, участники тренинга должны последовательно пройти несколько этапов. Начинается все с апелляции к рационально-прогматичной стороне человеческой натуры – установлению зависимости вознаграждения за труд от результатов работы компании.

Но существует одна тонкость: для того, чтобы этот ход сработал, в организации должен существовать механизм, устанавливающий связь между качеством работы сотрудников и их вознаграждением. В «Патэрсоне» создали подробнейшие должностные инструкции, чтобы получить основу для оценки труда различных категорий работников.

Выявив связь между настроением покупателей, результатами работы компании и вознаграждением, участники тренинга начинают решать, как же следует удерживать клиента в магазинах «Патэрсон». Группе предлагаются типичные ситуации, в которых следует определить оптимальный способ поведения.

Ситуации обсуждаются и проигрываются. И где сами, где с подсказки тренера обучающиеся приходят к таким выводам, как, например, не следует стоять скрестив руки, разговаривая с покупателем – на языке жестов это означает нежелание общаться, закрытостью. Кассир не должен, пронеся покупку через сканер, бросать ее покупателю – товар следует аккуратно положить, ведь с того момента, как купленная вещь прошла сканирование, человек рассматривает ее как свою собственность, будь это даже всего лишь плавленый сырок, раздражает.

Постепенно обучающиеся убеждаются в разумности принятых в компании стандартов обслуживания, их обоснованности с точки зрения психологии покупателя. Тем более что довольно часто тренер обращается к опыту, который они приобрели не только по ту, но и по эту сторону прилавка.

Одновременно слушателям внушают, что покупатель может быть и не всегда прав, но он всегда имеет право на выражение эмоций, тогда как работник магазина – нет. Их учат пониманию того, что конфликтные ситуации возможны, при этом не обязательно по их вине – клиент может быть в плохом настроении из-за чего угодно. И следует выходить из таких ситуаций так, чтобы свести к минимуму риск потери клиента.

Самая большая ценность тренинга как особого формата обучения, по мнению кадровиков «Патэрсона», состоит в том, что человек может открыто высказать свои сомнения, свое внутреннее неприятие чего-то.

Что сделали в сети «Патэрсон»:

1. Разработали «психологический» контакт с покупаетлями (стандарты качества обслуживания).

2. Организовали обучение персонала этим стандартам.

3. Ввели в систему оценки персонала критерий соблюдения «психологического» контракта.

4. Создали систему мотивации: от результатов оценки соблюдения «психологического» контракта зависит вознаграждение и продвижение по службе персонала.

2.9. Сколько теряет магазин на плохом обслуживании?

Даже через небольшой, 200 м2 магазин, в течение дня может пройти до 1000 человек и более. Если это магазин большой – счет идет на многие тысячи посетителей. Например, если через магазин проходит 10 тысяч человек, то семь-восемь тысяч людей приносят магазину очень мало денег. И только две-три тысячи людей приносят основные деньги.

Другими словами, в реальной жизни Большие и Крупные покупатели фактически теряются из поля зрения персонала. А ведь именно этим покупателям необходимо создать режим наибольшего благоприятствования. Ведь именно маленькая группа Больших и Крупных покупателей приносит большую часть выручки.

Достаточно традиционной вещью для многих и российских, и американских, и европейских магазинов является то, что выделяются кассы для покупателей с одной-двумя покупками. Формально это было сделано для того, чтобы разгрузить все другие кассы. Фактически это означает только одно: восемь касс заняты, там большие очереди, там стоят люди с большими корзинами. А одна-две кассы простаивают, либо там один-два человека, у которых одна-две покупки.

Возникает интересный парадокс – два сегмента, приносящие магазину основные деньги, вынуждены стоять в больших очередях. А режим наибольшего благоприятствования создается тем людям, у которых одна-две покупки. Это означает минимальный размер чека, самые маленькие транзакции в магазине, приносящие только 10 – 30% выручки. В большинстве магазинов, где появляются кассы одной покупки, наибольшие выгоды получают Малые покупатели. Хотя, если исходить из бизнес-логики, должны быть кассы, прежде всего для крупных покупателей, приносящих четверть дохода.

Можно представить некий магазин, в котором величина среднего чека составляет 450 рублей ($). Количество посетителей в день равно 1000 человек (n). По эмпирическим данным величину коэффициента реальных покупателей (то есть сколько человек из десяти посетителей делают покупки) (b) примем 0,2. Коэффициент потерь клиентов из-за дефектов качества обслуживания (k) возьмем равным 0,3 (маркетологи считают, что три человека из десяти не удовлетворенных качеством обслуживания больше не вернуться в этот магазин).

Используя для расчета эти исходные данные, получим потери оборота магазина за день в размере: П=$*n*b*k=450х1000х0,2х0,3=27000* рублей.

Одной из главных причин, которые объясняют, почему вопрос качества обслуживания пока еще «витает в воздухе», и не находит реального воплощения так часто, как хотелось бы, можно назвать недостаточно высокий уровень конкуренции между российскими ритейлерами. Однако сейчас уже можно видеть положительные тенденции в том, что практически все ритейлеры работают над продвижением собственных торговых марок, в связи с этим уделяют внимание созданию фирменного имиджа и фирменного стиля.

Заключение

Конечным пунктом движения всех материальных ценностей является потребитель. Так или иначе, особенно в условиях рыночной экономики, потребитель становится как бы негласным «руководителем» фирмы, влияя на процесс ее управления своими предпочтениями и поведением

Многие розничные торговцы на западе и в России уделяют большое внимание выявлению потребностей потребителя. Такое внимание к своим покупателям становится залогом их успеха.

Потребитель очень капризен и зачастую у торговых фирм нет возможности удовлетворить все его потребности. Поэтому единственным способом выбирать ваш магазин в такой ситуации – это убеждение. Грамотно организовав свою торговую площадь, обучив персонал и построив эффективное управление магазином возможно даже повлиять на систему ценностей своих покупателей или, что чаще бывает, акцентировать его внимание на тех потребностях, которые выгодны торговой фирме.