Организация стратегической работы

На 2001-2005 гг. были сформированы два важнейших направления развития комбината.

• Создание вертикально интегрированной компании («от горы до металла»), обеспеченной собственным сырьем до 70% от потребляемого объема.

• Увеличение выпуска высокотехнологичной продук­ции в 10 раз.

Для решения указанных задач разработаны конкретные предложения по каждому виду продуктов, технологий, ко­торые предусматривают источники поставок сырья. Эти предложения отражены в «Основных положениях концеп­ции технического развития ОАО "Новосибирский оловян­ный комбинат" на 2000-2005 гг.».

При разработке стратегии развития комбината общие методы стратегического менеджмента были адаптированы применительно к особенностям непрерывного производства. Можно выделить два принципиальных момента в процессе адаптации.

• Специфика организации SWOT-анализа. Такой анализ должен проводиться последовательно по стадиям производственно-коммерческого цикла и по основ­ным видам продукции с последующим обобщением полученной информации (рис. 3). В методическом плане такой подход позволяет, двигаясь от частного к общему, соста­вить целостную картину сильных и слабых сторон предпри­ятия, возможностей и угроз рынка.

SWOT-анализ выполняется по производственно-коммер­ческому циклу, то есть по фазам: «рынок - производство - подготовка производства».

Специфика формирования стратегических альтернатив. Она проявляется в следующем.

• Использование групповой формы работы. В формировании стратегических решений большую роль играет Технический совет комбината. На его совещаниях и семи­нарах широко используется групповое обсуждение и выработка решений по направлениям технического развития комбината. Например, в повестку дня Технического сове­щания был включен вопрос «Определение основных направ­лений работы комбината по расширению и поиску рынков сбыта товаров и услуг, разработка предложений по расшире­нию продаж». Были заслушаны сообщения специалистов о тен­денциях и перспективах развития технологий и рынков. По итогам работы в группах и совместного обсуждения выбраны перспективные направления, в частности, было предложено развивать производство редких и благородных металлов, висмута. При этом было решено подготовить и провести следующее заседание по этой теме с рассмотрением перспектив на более длительный срок и по номенклатуре преимущественно не чистых металлов, а их соединений.

Рис.3 Схема формирования стратегического плана ОАО «НОК»

• Определение граничных условий (ограниче­ний), которые необходимо учитывать при обсужде­нии возможных направлений развития комбината.

Такими условиями обычно являются срок окупаемости -не менее 3 лет, финансовые ограничения (не строить новые здания и другие капиталоемкие сооружения, максимальное использование существующего производственного техноло­гического потенциала, наличие дешевых источников сырья и кадрового потенциала, занятие отечественных рыночных ниш (вместо импорта).

В целом важнейшими ограничениями при форми­ровании стратегических альтернатив развития ком­бината являются ресурсные ограничения и требова­ния соответствия базовой специализации комбината, его ключевой компетенции.

• Формирование и оценка стратегических альтер­натив по стадиям «сбыт - производство - сырье», при этом на каждой стадии возможны возвраты к предыдущим этапам. Так, при анализе сырьевой базы было выявлено на­личие техногенных отходов, которые может перерабатывать комбинат. Это потребовало детального анализа производ­ственно-технологических возможностей комбината, потен­циальных рынков сбыта, естественно, при соответствующем экономическом обосновании данного направления работ.

Вот как принималось решение по выпуску свинцовой продукции. В 1998-1999 гг. внешние условия были благо­приятные (вторичное свинцовое сырье было очень дешевое, низка стоимость энергоресурсов и технологических материалов). Но в июле 2000 г. выросли закупочные цены на сырье; стоимость электроэнергии увеличилась в 3 раза; воз­росли цены на многие технологические материалы. Было принято решение отказаться от выпуска свинцовой продук­ции как товара, оставив только чистый передел по выпуску свинцовой продукции для собственного производства при­поев и для попутного извлечения висмута (последнее по­зволяет снизить себестоимость).

Такой подход позволил комбинату последовательно рас­ширить сферы своей деятельности: до 1998 г. комбинат спе­циализировался на производстве олова, затем к нему добавили переработку техногенных отходов, производство новых товаров (свинец, галлий, индий, висмут и т. д.). Важ­но отметить, что при этом обеспечивалась связь производств по технологическому потенциалу.

В свое время комбинат не избежал диверсификации, вкладывая деньги в разнообразные сферы - сотовая связь, торговля, потребительские услуги. Однако затем мы отка­зались от непрофильного бизнеса. В условиях высокой ин­фляции вложение средств в производство потребительских товаров и услуг помогло их сохранить, но по мере стабили­зации финансов непрофильные виды бизнеса были прода­ны, а вырученные средства - вложены в развитие основного бизнеса.

На мой взгляд, умение вовремя отказаться от не­перспективной продукции или бизнеса является кон­курентным преимуществом предприятия и его руко­водителя. Недаром известный американский специалист в области стратегического менеджмента М. Портер утверж­дает, что «стратегия - это осуществление отказов в конку­рентной борьбе . Суть стратегии - выбор того, что не надо делать». Однако менталитет советских руководителей за­частую не позволяет им вовремя принимать такие решения, что ведет к необратимым последствиям.

Комбинат отказывался не только от непрофильных ви­дов деятельности. Так, оценив тенденцию подорожания электроэнергии и ужесточения экологических требований, мы прекратили производство свинца. Вместе с тем, не су­мев вовремя отказаться от толлинга, комбинат больше года нес убытки от такой схемы работы.

Важнейшей частью стратегического менеджмента, как показано ранее, является разработка механизма реализа­ции принятых стратегических решений. В рамках общего направления развития комбината на каждый год фор­мируются конкретные стратегические задачи (3-4 задачи) и программа работ по их реализации, кото­рые включаются в текущий план развития комбина­та. Таким образом обеспечивается согласование стратеги­ческих и текущих задач.

Особо следует отметить, что минимум раз в год спе­циалисты предприятия проводят стратегический аудит, по итогам которого могут быть скорректированы как основные направления развития комбината, так и страте­гические задачи.

Так, на 2000 г. была поставлена стратегическая зада­ча: «Увеличение поставок оловоконцентратов, расширение сырьевой базы ОАО "НОК"».

Цель: максимальная загрузка производственных мощно­стей, бесперебойное и в полном объеме обеспечение оловопродукцией промышленности России и СНГ. Данная цель основана на маркетинговой оценке потребностей рынка и на ее основе определяются необходимые объемы производ­ства олова и его продуктов.