Конечный результат: поступление на НОК олова в кон­центратах в количестве 5 500 тн в год.

В соответствии с поставленной целью разработана про­грамма реализации, где определены конкретные поставщи­ки оловосодержащего сырья, сроки и объемы поставок, которые отражены в календарном плане поставок.

Следующий уровень детализации стратегических за­дач - формирование плановых заданий на квартал (месяц), в которых определяются конечные результаты и сроки их достижения. Плановые задания утверждаются ге­неральным директором, его заместителями или руководителями подразделений (это зависит от уровня управления). При необходимости в соответствии с регламентом могут быть введены согласования с руководителями программы.

Такая последовательность работ (рис. 4) позволя­ет обеспечить реализацию стратегических задач, до­ведя их до уровня плановых заданий, подкрепленных необходимыми ресурсами и уровнем ответственности должностных лиц.

Рис. 4 Последовательность работ по реализации стратегических задач.

Накопленный на предприятии опыт разработки и реали­зации стратегических решений позволил разработать спе­циальный документ: «Регламент разработки, утверждения и изменения стратегического плана ОАО "Новосибирский оловокомбинат"». Этот документ регламентирует действия сотрудников комбината, касающиеся организации системы стратегического планирования и управления. Структура регламента приведена в таблице.

Необходимо отметить два принципиально важных момен­та. Во-первых, предусмотрено создание группы стратегичес­кого планирования, которая формируется из специалистов комбината, представляющих разные структурные подраз­деления. На ее регулярных заседаниях разрабатывается и ана­лизируется с точки зрения возможности реализации список стратегических мероприятий, вносятся предложения о коррек­тировке принятых планов, разрабатываются документы по от­дельным вопросам стратегического планирования и т. д.

СТРУКТУРА ДОКУМЕНТА «РЕГЛАМЕНТ РАЗРАБОТКИ,

УТВЕРЖДЕНИЯ И ИЗМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

ПЛАНА ОАО "НОК"»

Во-вторых, создание такой группы, а также назначение на временной основе ответственных за исполнение страте­гических мероприятий означает, что наряду с функциональ­ной структурой управления на комбинате используются элементы матричной структуры управления. Это позволяет довести процесс стратегического планирования и управле­ния до логического завершения.

Разработанная на Новосибирском оловянном комбинате система стратегического планирования и управления дина­мично развивается по мере расширения круга стратегичес­ких задач, накопления опыта и традиций принятия таких решений.

Заключение

Поставленные во введении цели, на мой взгляд, в работе раскрыты. Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менед­жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу­чения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия. Список литературы

1. Дугельный А.П. Стратегический менеджмент на промышленном предприятии. // ЭКО.-2001.- №12.- с. 43-56.

2. Информационные технологии управления: Учеб. пособие для вузов / Под ред. Г.А. Титоренко.-2-е изд., доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 439с.

3. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. пособие для студ. вузов. – М.: Рус. делов. лит., 1998.- 288с.

4. Корнеев И.К., Машурцев В.А. Информационные технологии в управлении. - М.: Инфра-М, 2001. – (Вопрос – ответ). – 158с.