Карта стратегических групп может помочь в предсказании конкурентных позиции компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других - нейтральны, для третьих - губительны.

Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция имеет место между организациями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция имеет место между организациями данной группы и организациями из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеко друг от друга, конкуренция между ними может оказаться ничтожной.

При оценке конкуренции важно уметь оценивать изменения ее параметров в будущем. Особенно важно для конкретной организации знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Было бы странно надеяться на победу, не занимаясь разведкой и не оценивая поведение и планы противника. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составляться профиль организации.

Масштаб конкуренции: локальный, национальный, международный, глобальный.

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе 5 лидирующих; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.

Цели в отношении рыночной доли: агрессивное расширение за счет приобретения организаций и внутреннего роста; расширение посредством внутреннего роста; расширение через приобретение организаций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); потеря рыночной доли и увеличение прибыльности.

Почти всегда можно определить, кто является лидером; нередко значительно сложнее сказать, кто им будет далее, так как сегодняшние лидеры не всегда автоматически остаются ими в дальнейшем, хотя имеют на это большие шансы по сравнению с другими отраслевыми организациями.

Для того чтобы оценивать перспективные позиции организаций с точки зрения влияния объективных факторов, можно использовать понятие выгодного или невыгодного позиционирования, определяемого текущим расположением организации на карте стратегических групп и движущими силами отрасли. Здесь следует понять, каково влияние (благотворное, нейтральное, позитивное) движущих сил отрасли на КС и КП организации.

3. Анализ внутренней среды организации.

Для того чтобы разработать стратегию организации, необходимо уметь оценивать ее текущее состояние. Это можно сделать, дав ответы на следующие вопросы:

- как эффективна текущая стратегия организации?

- каковы сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы?

- какова КС организации?

- каков КП организации?

- какие стратегические вопросы стоят перед организацией?

Для оценки эффективности текущей стратегии необходимо оценить:

- изменение во времени рыночной доли организации;

- относительную по отношению к конкурентам прибыльность, динамику ее абсолютного значения;

- относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода.

Чем лучше данные показатели, тем меньше вероятность необходимости внесения радикальных корректив в текущую организационную стратегию, и наоборот.

Следующий уровень анализа эффективности действующей стратегии может строиться на применении полезного практического инструмента - SWOT-анализа, то есть анализа сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз. Результаты данного анализа могут применяться при оценке КС, КП и круга стратегических вопросов, стоящих перед организацией. Ниже приведены возможные сильные стороны организации:

- наличие необходимых финансовых ресурсов;

- умение профессионально вести конкурентную борьбу;

- статус признанного лидера;

- полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;

- наличие собственных технологий;

- относительно низкие затраты;

- эффективная реклама;

- навыки осуществления продуктовых инноваций;

- надежный, профессиональный менеджмент;

- эффективные производственные мощности; и т. д.

Примеры возможных слабых сторон организации:

- отсутствие четкой стратегии;

- устаревшие производственные мощности;

- низкая прибыльность;

- отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

- наличие проблем управления операциями;

- отставание в НИОКР;

- слишком узкая продуктовая линия;

- неблагоприятный или недостаточно прочный имидж;

- слабые каналы сбыта;

высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость продукции; и т. д.

Примеры возможностей:

- обслуживание дополнительных групп потребителей;

- вход в новый рынок или сегмент;

- расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

- связанная диверсификация;

- вертикальная интеграция;

-падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки;

- благодушие и успокоенность конкурентов;

- увеличение темпов роста рынка; и др.

Примеры угроз:

- вхождение на рынок мощного конкурента;

- рост продаж товаров-заменителей;

- снижение темпов роста рынка;

- неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

- протекционистские меры, принимаемые правительствами данных государств по защите собственных производителей;

- спад в экономике;

- изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

- неблагоприятные демографические изменения; и т. д.

Существуют изменения и факторы, которые в зависимости контекста могут положительно или отрицательно влиять на организацию. В каждом конкретном случае их следует относить в соответствующую категорию. Например, возникновение новой высокоэффективной технологии может являться как благоприятным, так и неблагоприятным событием для организации.

С точки зрения проведения ситуационного анализа полезным оказывается понятие "уникальных возможностей организации", под которым понимается то, что позволяет ей делать что-либо особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Например, хорошо известная японская фирма Ноnda имеет уникальные возможности в разработке и производстве механических средств: автомобилей малого класса, мотоциклов, газонокосилок, мобильных генераторов электроэнергии, двигателей для моторных лодок, снегоходов и т. д.; компания Microsoft имеет уникальные возможности в разработке программного обеспечения; компания "Бюль энд Кир"- в производстве аппаратов для измерения глазного давления.

Оценку КС, то есть способности организации приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа), можно проводить на основе сопоставления издержек организации и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги. У нее и у конкурентов известны. Для того, чтобы провести сопоставление издержек, необходимо: