- составить дерево затрат;

- собрать информацию о затратах конкурентов;

- провести сравнение и сделать выводы.

Точность оценки будет ограничиваться, главным образом, достоверностью информации о затратах конкурентов.

Оценивать КП организации, то есть ее способность охранять имеющуюся КС в будущем, можно по-разному. Например, можно использовать численные оценки на базе аддитивной функции с весовыми коэффициентами, где переменные -факторы, повышающие или понижающие КП. В качестве факторов, повышающих КП, могут выступать следующие:

- высокая рыночная доля;

- положительная динамика рыночной доли;

- тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия;

- высокий престиж организации в глазах ее потребителей;

- положительная динамика престижа;

- принадлежность компании к выгодно позиционированной стратегической группе;

- наличие необходимых финансовых ресурсов;

- обширная номенклатура товаров;

- ценовые преимущества;

- рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, профессионализм сотрудников выше среднего.

В качестве факторов, понижающих КП, могут выступать такие:

- низкая рыночная доля;

- отрицательная динамика рыночной доли;

- отсутствие последовательной стратегии;

- слабый имидж;

- отрицательная динамика имиджа;

-принадлежность компании к невыгодно позиционированной стратегической группе;

- относительно высокие удельные затраты;

- относительно низкое качество продукции; и т. д.

Для того чтобы определить круг стратегических задач, стоящих перед организацией, следует ответить на следующие вопросы:

- как соответствует действующая стратегия движущим силам в отрасли?

- как соответствует действующая стратегия ключевым факторам успеха?

- каковы возможности существующей стратегии с точки зрения борьбы с конкуренцией, проистекающей из 5-ти источников?

- как действующая стратегия защищает организацию от внешних угроз и внутренних слабостей?

- как действующая стратегия защищает организацию от возможных нападок со стороны ее важнейших конкурентов?

- какие действия следует предпринять для упрочения КС и КП организации?

4. Оценка привлекательности отрасли в целом и с позиции отдельной организации.

Во многих случаях важно успеть вовремя адекватно оценить перспективы отрасли. Это может способствовать минимизации издержек при входе и выходе из нее.

Ниже приведены основные факторы, определяющие степень отраслевой привлекательности для организаций, действующих вне отрасли:

- текущая и перспективная отраслевая прибыльность;

- перспективы отраслевого роста;

- влияние на отрасль движущих сил;

- вероятность вхождения, выхода из отрасли крупных организаций;

- стабильность спроса, определяемая, например, сезонными циклами и циклами деловой активности, устойчивостью предпочтений потребителей, наличием товаров-заменителей;

- усиление или ослабление интенсивности отраслевой конкуренции;

- серьезность проблем, стоящих перед отраслью;

- степень неопределенности и риска относительно будущего отрасли.

Для каждой отраслевой организации степень привлекательности отрасли для нее уникальна, и в значительной степени определяется позицией этой организации в отрасли. Для благоприятно позиционированных организаций она может быть высокой, для невыгодно позиционированных - низкой. Для оценки отраслевой привлекательности с точки зрения отраслевой организации следует к факторам, перечисленным выше, добавить следующие:

- относительные значения КС и КП организации в отрасли и тенденции их изменения;

- возможности организации использовать уязвимость менее сильных конкурентов для собственной пользы;

- в состоянии ли организация защититься от воздействия факторов, делающих отрасль в целом непривлекательной?

- целесообразно ли организации оставаться в непривлекательной отрасли, если она функционирует также и в других отраслях?

- что выгоднее: оставаться в отрасли или покинуть ее?

РЕЗЮМЕ

1. Основная идея концепции национального ромба - конкурентное преимущество у отрасли в рамках государства определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга.

2. Анализ особо эффективных отраслей в различных странах, проведенный Портером и его коллегами, показал, что процесс их формирования и развития подчиняется определенным закономерностям. Для того, чтобы их охарактеризовать, был введен термин "отраслевой кластер", под которым подразумевается неформальное сообщество отраслевых и смежных компаний, характеризующихся способностью взаимного усиления конкурентных преимуществ.

3. Для учета влияния внешней среды в СУ применяется концепция движущих сил, предполагающая, что имеются параметры внешней среды, изменения которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Основные движущие силы отрасли называются доминантными. Их число принято считать равным 3-4.

4. Ключевые факторы успеха - основные факторы-детерминанты успеха в отрасли. Возможные КФУ: технологические, производственные, маркетинговые, управленческие и прочие.

5. Под "конкурентоспособностью" организации понимаеться ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - как эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде.

6. Конкурентный потенциал организации определяется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность организации эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе.

7. Исходя из определения конкурентного преимущества, можно сказать, что СУ занимается изучением того, как организация может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности.

8. Интенсивность конкуренции является функцией ряда параметров:

· количество отраслевых организаций и распределение рыночных долей между ними: чем больше количество отраслевых организаций и чем ближе их рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция;

· темп развития рынка: интенсивность конкуренции тем выше, чем медленнее развивается рынок;

· степень дифференцированности товара: чем менее товар подвержен возможности дифференциации, тем интенсивность конкуренции выше;

· сложность (стоимость) выхода из бизнеса: чем выше стоимость выхода, тем интенсивнее конкуренция;

· вхождение сильных компаний из других отраслей увеличивает интенсивность конкуренции.

9. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей по следующим параметрам:

· масштаб конкуренции (локальный, национальный, международный, глобальный);

· стратегические намерения (оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе 5 лидирующих; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить);