Менеджмент в организации ОАО Электросвязь
Рефераты >> Менеджмент >> Менеджмент в организации ОАО Электросвязь

Осуществим непосредственный анализ стратегической позиции предприятия с помощью известных инструментов:

• матрица BCG;

• матрица AD Little;

• матрица Shell;

• матрицы Ансоффа и Портера.

Расположим весь стратегический портфель предприятия в Матрице BCG (рисунок 8). В ней отражается темп роста продаж данных услуг и их относительная доля на рынке.

Подпись: Рост рынка /потребность в инвестициях

Относительная доля рынка/ генерация денежных средств

Рисунок 8 Стратегическая позиция НУЭС

Из матрицы видно, что услуги: городская, дальняя, связь, сервисные, дополнительные услуги, видеоконференцсвязь, интернет – услуги пополняющие ресурсы предприятия, тогда как: сотовая связь, мультисервисные услуги, IP – телефония, сельская, телеграфная связь, радиовещание – услуги потребляющие денежные ресурсы НУЭС. Необходимо более тщательно изучить услуги в секторе «Псы». Наличие 3-х услуг в этом секторе говорит о несбалансированности “портфеля” услуг. Данные услуги приносят низкую прибыль и отнимают много времени у менеджеров, не заслуживая этого. Данные услуги должны быть выведены с рынка. Необходимо серьезно подумать над услугами в секторе «Капризные дети». Вкладывать ли в них деньги? Развивать их или выйти из конкурентной борьбы?

Следующий инструмент стратегического анализа Матрица AD Little, основанная на двух измерениях - рыночной/конкурентной позиции и зрелости отрасли. В ней позиционируются стратегические зоны хозяйствования, определяются их ключевые характеристики и стратегии развития. Матрица AD Little изображена в таблице 6.

Таблица 6 Матрица AD LITTLE

 

Стадия жизненного цикла деятельности НУЭС

Зарождение

Рост

Зрелость

Старение

Конкурентная позиция

Доминантная

   

Городская, дальняя связь

 

Сильная

 

Интернет

Сервисные, дополнительные услуги

 

Предпочтительная

Мультисервисные услуги

     

Существенная

     

Сельская связь

Слабая

Сотовая связь IP – телефония

Видеоконференцсвязь

Телеграфная связь

Радиовещание

Спозиционировав СХЗ, определив стратегии их развития, с помощью Матрицы Shell проведем стратегический анализ для определения прибыльности СЗХ и конкурентной позиции, занимаемая фирмой, в этой стратегической зоне. Тем самым, можно определить, какую стратегию избрать для каждой из стратегических зон и для общей стратегии фирмы. Таблица 7. Матрица Shell. Прибыльность определяется ростом и качеством рынка. Рынок сельской телефонной связи, проводного радиовещания, телеграфной связи – не привлекателен, технологии устарели, вкладывать инвестиции в него не целесообразно. Необходимо произвести замену услуг, которая обойдется дешевле, чем поддержка существующих. Отсюда стратегия – «дивестирование», «постепенный уход». Имея большую долю рынка остальных услуг, видя их привлекательность, необходимо выбрать стратегию – «увеличения инвестиций», «развитие бизнеса».

Таблица 7 МАТРИЦА SHELL

 

Перспективная прибыльность сектора

Непривлекательная

Средняя

Привлекательная

Конкурентная позиция

Слабая

Радиовещание Стратегия – дивестирование

Сотовая связь стратегия – развитие бизнеса

Видеоконференц

связь

IP-телефония стратегия - удвоение инвестиций

Средняя

Сервисные, дополнительные услуги

стратегия - поддержание и развитие бизнеса

Мультисервисные услуги

стратегия – увеличение инвестиций

Сильная

Сельская, телеграфная связь

стратегия – постепенный уход

Городская, дальняя связь, Интернет стратегия – инвестирование

Тенденции развития отдельных СЗХ и предприятия в целом с точки зрения старого/нового продукта/рынка исследуем с помощью матрицы Ансоффа таблица 8.

Таблица 8 Матрица АНСОФФА

 

Продукт

Рынок

Старый (с)

Новый (н)

Старый (ст)

Проникновение на рынок

Развитие продукта

Новый (нр)

Развитие рынка

Диверсификация


Страница: