ПОСЛЕДСТВИЯ

Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что мы не можем предвидеть все, что случится. Мы можем только размыш­лять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы мы мок­ли предвидеть вероятные последствия ряда выбранных возможностей. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определенц и оценены.

РЕШЕНИЕ

Опыт, воображение и разум - все играет роль в принятии реше­ний. Опыт дает нам образцы и прецеденты, на которых можно учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбо­ра, а также для того, чтобы предвидеть последствия и поднотовить возможные планы на непредусмотренный случай после принятия реше­ния.

ПОСЛЕДУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ

Все решения должны соблюдаться. Маловероятно, что все пой­дет полностью по плану. Должны быть произведены уточнения или приняты планы непредвиденных обстоятельств, чтобы успешно преодо­леть все неожиданности.

ИЗ ОПЫТА МЕНЕДЖМЕНТА

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

В свей книге "Карьера менеджера" Ли Якокка рассказывает, как ему, тогда еще молодому и неопытному менеджеру, пришлось прини­мать решение о выпуске новой модели автомобиля "Мустанг". Дело в том, что за несколько лет до этого фирма "Форд" потерпела неуда­чу со своей моделью "Эдсел". И теперь высшие менеджеры, боясь но­вой неудачи, не решались принять решение о выпуске столь новой машины. Они скорее были согласны продолжать выпускать только ста­рые модели, на которые уже был устойчивый спрос, чем начать де­лать что-то новое. И вот высшие менеджеры, не решаясь брать на себя ответствнность, делегровали свои полномочия в принятии дан­ного решения Якокке. Ли Якокка в конце концов выпустил на рынок новую модель автомобиля, и она имела ошеломляющий по тем време­нам успех. В результате этой операции Ли Якокка стал известным менеджером и в последствии занял пост президента компании "Форд".

Уже после того, как Ли Якокка стал президентом "Форд мотор компани", пишет он в своей книге, он стал работать с молодыми сотрудниками, только что окончившими университет. И тут Якокка обнаружил так называемые издержки обучения. Дело в том, что моло­дые менеджеры не могли принимать решения быстро, полагась только на свою интуицию. Как говорил Якокка одному из них: "Билл, если бы у вас было 95% фактов, то вы бы потратили еще 3 месяца на то, чтобы найти недостающие 5%, в то время как ситуация в автомо­бильной промышленности меняется очень быстро и не всегда есть время для долгих раздумываний. Конечно, я не говорю, что надо принимат решения, если ты обладаешь только 50% фактов, но у тебя должна быть интуиция и ты должен в определенной мере рисковать, иначе ты ничего не добьешься в бизнесе." Никогда не следует мед­лить в принятии решений, а то благоприятная ситуация для приня­тия решения может обернуться так, что любые действия не будут опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошед­шее. Поэтому опытный менеджер должент обладать профессионалной интуицией, которая, безусловно, вырабатывается только в процессе работы.

На принимающего решение оказывают влияние и психологические факторы, которые следовало бы игнорировать и учитывать толко то, что может принести прибыль фирме. Большое значение имеют прошлые ошибки менеджера, которые он не осмеливается признать и поэтому они оказывают влияние на последующие его решения. Так большое психологическое влияние оказывают безвозвратные затраты. В книге "Экономика для менеджеров" Шломо Майталь описывает случай с фир­мой "Локхид". Эта самолетостроительная компания вложила 1 мил­лиард долларов в проект нового пассажирского самолета "Эл-1011 Тристар". Но впоследствии оказалось, что этот самолет никогда не будет приносить доход . Тут бы руководству "Локхида" и остано­виться, но уже затраченные 1 миллиард долларов стали аргументом за продолжение работы над самолетом. Майталь говорит, что на при­нятие решений о будущем не стоит учитывать аргументы прошлого, особенно если это касается уже сделанных затрат. Так как эти зат­раты не вернешь, а в будущем они не будет приносить прибыли. Поэ­тому менеджерам при принятии решений следует учитывать, сколько это принесет прибыли в будущем, а не сколько денег уже затрачено на это в прошлом. В нашей повседневной жизни нам тоже следует придерживаться этого принципа. Если мы сейчас покупаем, например, компьютер, то на решение в будущем о покупке нового компьютера на нас не должна оказывать влияния цена, за которую мы купили ста­рый. Мы должны только учитывать, сколько прибыли сможет принести нам новый компьютер по сравнению с прибылью, которую приносит сейчас старый.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений является самым важным делом в работе менед­жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу­чения, а не тогда , когда от тебя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей.

Управленческое решение:

Процесс планирования à

· Процесс подготовки вариантов и акт выбора конкретного варианта действия.

· Информация о том, что и как делать

Процесс исполнения à организация исполнения, мотивация.

1.Осознание проблемы. Проблема всегда нечто сложное, но требующее разрешения. Выработка решения побуждается возникшей проблемой.

2.Формулировка проблемы. Должна точно отражать существо проблемы и излагаться в кратких емких формулах.

3.Целеполагание. Осуществляется в соответствии с правилами целеполагания. Здесь же и дальше наряду с прогнозированием ведется сбор и анализ информации, учитываются ограничения и назначаются исполнители.

4.Разработка вариантов решения.

5.Оценка вариантов. Производится на основе требований эффективности с учетом побочных эффектов.

6.Акт принятия решения. Означает выбор конкретного варианта, является прерогативой руководителя.

(1,2,3,4,5,6-блоки планирования)

7.Организация исполнения и мотивация исполнителей. Имеется в виду непосредственная работа, продуманная и спланированная в блоке.

8.Контроль процесса исполнения. Осуществляется дискретно по конкретным срокам. Одновременно осуществляется мониторинг управленческих параметров.

9.Осознание поведенческой ситуации Необходимо для коррекции проблемы и нового целеполагания.

Требования к управленческим решениям.

Требования к решениям:

· Общие, всегда неизменны.

· Частные, целиком зависят от специфики решаемой задачи и условий реализации решения.

Общие требования к решениям:

1.Эффективнось. Имеется в виду эффективность процесса выработки самого решения.