1) внесение необходимых корректив в ранее приня­тое решение, например, включение недостающей работы, перенесение сроков или изменение распределения ресур­сов и т. п., с сохранением при этом конечной цели реше­ния;

2) принятие нового решения, согласованного с но­вой обстановкой.

Завершающим этапом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Это обстоятельство должно стать важнейшим принципом управления.

Итоги должны проводиться в любом случае, независимо от того, как реализовано решение, выполнены ли поставленные цели и задачи или они не достигнуты вообще.

Подводить итоги целесообразно в форме совещаний, собраний со специальной повесткой дня, или отводя этой проблеме место в печати, наглядной агитации и т. п.

В процессе подведения итогов следует:

· проанализировать все этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения;

· оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей недостатки;

· зафиксировать внимание работников на вновь возник­ших проблемах.

Управленческий цикл заканчивается подведением итогов. В то же время он служит началом нового цикла, поскольку создает исходную базу для новых решений.

Таким образом, организация исполнения решений не­мыслима без контроля. Контроль исполнения решений является заключительной (завершающей) стадией управ­ленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об ис­полнении решения, достижении организацией поставлен­ных целей.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и опреде­ляются причины этих отклонений. Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля исполнения.

1. Диагностическая функция - главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко пред­ставить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

2. Без функции обратной связи, поступающей руково­дителю о ходе выполнения поставленных задач, он, по сути, выпускает из рук бразды правления, лишается возможно­сти оказывать влияние на ход работы.

3. Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются началь­ником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными.

4. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резер­вов и в первую очередь резервов человеческого фактора.

5. Корректирующая функция связана с теми уточне­ниями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Сло­вом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию - по соответствию решения практике.

6. Педагогическая функция. Контроль, если он постро­ен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

1) предварительный - предшествует принятию оконча­тельного решения. Его цель - дать более глубокое обосно­вание принимаемого решения;

2) текущий, с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

3) последующий - служит для проверки эффективно­сти принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необхо­димостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до испол­нителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

III. Подготовка и принятие решений на примере предприятия.

Компания «Апруимис» осуществляет оптовую торговлю, а также розничную торговлю товарами народного потребления, осуществляет экспорт товаров в ближнее зарубежье.

Важнейшим фактором в принятии решения является правильное определение цели достигаемого решения.

На данном предприятии стратегические решения принимает генеральный директор и его заместители (по коммерческой службе, юридическим вопросам, по экономическим вопросам).

Наиболее важные решения принимаемые предприятием «Апруимис» являются групповыми, и иногда принимаются вместе с учредителями предприятия на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник.

Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах: начальником по оптовой реализации товаров, по розничной торговле, начальником отдела кадров.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков продавцов и покупателей, будущих конкурентов, спросе и предложении, увеличении или снижении темпов реализации по оптовому или розничному звену, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, упалномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

Для повышения эффективности управленческих решений начальники всех подразделений Предприятия применяют к лицам недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, мат. Помощи, выговор, строгий выговор). Для лиц качественно выполняемые поручения, иногда поощряют премиально и продвигают по служебной лестнице.

Принятые решения руководителем предприятия оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.