Выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение цели организации. Этим обуславливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. должно наиболее полно обеспечивать достижение постав­ленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьши­ми затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет не толь­ко о своевременности принятия решения, но и о своевре­менности достижения целей. Ведь когда решается пробле­ма, события развиваются. Может получиться так, что пре­красная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполните­лей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполни­телей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и инди­видуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное зада­ние, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффек­тивности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

1) если решение было недостаточно четко сформулиро­вано менеджером;

2) если решение было ясно и четко сформулировано, однако -исполнитель его плохо уяснил;

3) решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) решение было грамотно сформулировано, исполни­тель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполни­тель в данном случае может иметь свой, более эффектив­ный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Органи­зация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера пред­полагает, что он держит в поле зрения решения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда "присту­пить к исполнению решения" не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней-(модели) предъ­являют ряд требований

1. Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой – содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Иде­альным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности.

2. Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу распадается.

3. Глубина отражения первоначальной идеи характеризует оперативную модель с точки зрения представленной в ней всей динамики предстоящей деятельности.

4. Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.

5. Гибкость модели – критерий, который как бы про­тиворечит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

6. Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени, месту и т.п. с другими исполнителями.

7. Мотивация модели решения. Известно, что понима­ние решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполните­лей, поэтому и нужно мотивировать деятельность исполни­телей решений. Воздействие на мотивы, побуждающие ис­полнителей к проявлению активности, внутренней потреб­ности для выполнения заданий – основной смысл мобили­зации трудового коллектива на выполнение принятых ру­ководством организации решений.

2.5 Разработка и доведение решения до исполнителей;

организация исполнения и контроля за реализацией решения.

Принятие решений - процесс во многом субъективный и в данном случае речь не идет о какой-то жесткой регламентации действий руководителя. Устано­вить процедуру, пригодную на все случаи принятия реше­ний, невозможно. Поэтому здесь речь может идти лишь о том, чтобы дать некоторые общие рекомендации по организации процесса выработки и реализации решений. Исследования отечественных и зарубежных ученых, а также руководителей-хозяйственников, занимающихся проблемами управленческих решений, свидетельствует о том, что наибольшее влияние на эффективность решений оказывает информационная база. Именно наличие досто­верной и надежной информации позволяет оценить зре­лость той или иной хозяйственной проблемы, правильно поставить и оценить ее и выбрать адекватные ей средства обоснования решения.

1. Выявление проблемы, требующей принятия соот­ветствующего управленческого решения, производится на основе анализа сложившейся в объекте управления ситуации (ситуационный анализ). Конкретная ситуация - совокупность условий, возникающих в результате разного рода внутренних и внешних воздействий, нарушающих нормальное функционирование управляемого объекта. Критическая ситуация - это ситуация, требующая не­медленных действий по принятию решений. Состояние проблемной ситуации в фиксируемый момент определя­ется целью ситуации (желаемое состояние объекта), проблемой (соотношение желаемого и реального состоя­ния) и конкретными условиями (состояние материальных, финансовых, трудовых, информационных и других ре­сурсов).