Как утверждают некоторые специалисты, в рамках предписывающего подхода компания сначала разрабатывает стратегию, а затем определяет соответствующую организационную структуру. С точки зрения стратега, придерживающегося предписывающего подхода, организационная структура определяется тем, как будет реализовываться стратегия; она не оказывает влияния на стратегию как таковую. Lynch делает вывод, что сначала следует выработать стратегию, а затем организация должна продумать соответствующую структуру, способствующую реализации уже утвержденной стратегии. В противоположность этому производный подход к взаимоотношению стратегии и структуры предполагает более сложную взаимосвязь между ними. С позиций этого подхода стратегия организации и ее структура находятся в более тесном взаимодействии, поэтому в процессе разработки стратегии следует учитывать структуру организации.

Таким образом, по мнению ведущих современных специалистов по стратегии концепция Chandler, признающая главенство стратегии и вторичность организационной структуры, может слишком упрощать ситуацию. Существует несколько типов организационной структуры, включая структуру мелких организаций, функциональную организационную структуру, разветвленную структуру (М-структура), а также матричную и инновационную структуры, каждая из которых обладает своими достоинствами и недостатками.

Малая организационная структура относится к микрофирмам, и лучшим их примером могут служить либо мелкий семейный бизнес, либо компании, имеющее не более десяти работников. Вследствие малого размера подобных предприятий коммуникации между руководителем и работником осуществляются напрямую, они моментальны и очень эффективны. Каждый работник может выполнять широкий круг обязанностей, отсутствуют какие-либо барьеры, ограничивающие возможность любого работника в любой момент выполнить любые производственные обязанности. Вследствие этого микрофирмы могут быстро реагировать на изменения рынка и ожидания потребителей. В целом вклад работников таких фирм в процесс принятия стратегических решений зависит от управленческого стиля руководителя или владельца. Но если каждый работник может исполнять несколько различных обязанностей, возможны путаница и даже частичное совпадение обязанностей разных работников. Можно также утверждать, что организационные взаимоотношения в значительной степени неформальны. На рис.8 показана организационная структура малой фирмы.

Рис.8. Организационная структура микрофирмы

Функциональная организационная структура подходит тем компаниям, у которых набор служебных обязанностей и задач настолько специализирован и различен, что их персонал подразделяют на отдельные специфические группы. Этот тип структуры в наибольшей степени подходит для компаний, производящих один главный продукт или одну услугу (рис.9). В организациях с функциональной структурой управляющий осуществляет более широкий стратегический контроль за их деятельностью в силу того, что все обязанности четко определены и распределены. Такие компании достигают высокой эффективности за счет углубления специализации и накопления функционального опыта. Для них характерна весьма узкая специализация каждого подразделения. Координация действий всех подразделений представляет собой весьма трудную задачу для исполнительного директора, и вместе с тем это самый подходящий тип организационной структуры для МСП.

Рис.9. Функциональная организационная структура

Организационная структура, построенная на основе географического принципа, фокусирует действия компании на ряде локальных рынков. В рамках этого типа структуры все функции отделения компании в конкретном регионе подконтрольны региональному директору. Такие компании характеризуются гибкостью и отзывчивостью на изменения локальных потребителей. Такая организационная структура позволяет компании совершенствовать работу главных менеджеров и дает возможность высшему руководителю сосредоточиваться на проблемах эффективности деятельности в разных регионах. Основная проблема такого типа структуры заключается в дублировании ресурсов и высоких административных затратах на поддержание управленческого аппарата каждого отделения. К числу других недостатков этой структуры относятся невысокие технические навыки и невозможность развития специализации в каждом отделении, а также плохая координация действий отделений.

Рис.10. Организационная структура на основе географического принципа

Для диверсификационных компаний лучше всего подходит дивизиональная организационная структура, или структура на основе подразделений бизнеса (Strategic Business Unit). Она позволяет управляющему компанией делегировать полномочия в сфере стратегического менеджмента руководителям SBU. Такая структура позволяет высоко диверсифицированным корпорациям оптимизировать стратегическое соответствие между родственными видами бизнеса и способствует интеграции процесса разработки стратегий как на корпоративном, так и на бизнес-уровне. Она обеспечивает координацию действий в рамках SBU и позволяет осуществлять стратегическое планирование на самом подходящем для каждого случая уровне корпорации. Этот тип структуры позволяет высшему руководству освободиться от повседневного администрирования и посвятить свои силы стратегическому процессу самого широкого масштаба. Кроме того, такой тип организационной структуры обеспечивает отличные возможности для совершенствования стратегических менеджеров. В то же время он требует значительного числа квалифицированных главных менеджеров (руководителей SBU) и порождает трудности в области формирования единого последовательного корпоративного имиджа. Наконец, для дивизиональной структуры характерны некоторые проблемы в обеспечении SBU компании набором централизованных внутренних услуг. Проще говоря, компания, производящая различные по характеру продукты или услуги, должна организовать свою структуру на основе стратегических подразделений бизнеса. На рис. 11 воспроизведена типичная разветвленная организационная структура, или структура по принципу SBU.