PEST-анализ - это конкретный инструмент стратегического анализа именно дальней внешней среды организации.

Отдельные факторы внешней среды на разные организации оказывают разное воздействие. При этом считается общепризнанным, что крупные организации от дальней внешней среды зависят больше, чем мелкие.

Как уже отмечалось выше, серьезный стратегический анализ дальней внешней среды для конкретной организации означает выход на свой особый перечень ключевых факторов данной среды и соответствующий специфический многофакторный системный анализ. При таком стратегическом анализе у организации как минимум должен быть полный перечень:

1. факторов и тенденций дальней внешней среды, оказывающих значимое влияние на бизнес организации;

2. факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации;

3. факторов, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса организации.

Анализ ближней внешней среды. Ресурсы. Внешняя среда организации - это не только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда - это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации

В основном именно в качестве ресурса выступает определенная часть так называемой ближней сферы внешней среды организации. К ресурсной части ближнего окружения организации относятся:

1. рынок рабочей силы (человеческий ресурс);

2. рынок капитала (финансовый ресурс);

3. рынок технологий (технологический ресурс);

4. рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации);

5. рынок всех других факторов бизнеса организации (системный ресурс факторов бизнеса).

Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом - это приоритетная цель подсистемы стратегического анализа и всего стратегического управления организацией.

3. Формирование конкурентных преимуществ

Формирование конкурентных преимуществ начинается с выявления:

• покупателей:

- фактических;

- потенциальных;

• месторасположения покупателей;

• способов приобретения товаров;

• способов воздействия на клиентов;

• истинного продукта, приобретаемого потребителями;

• потребительских ценностей товаров;

• вкусов и предпочтений.

Любая (коммерческая) продукция производится ради ее продажи. По­этому идентификация фактических и потенциальных покупателей стано­вится первым шагом на пути формирования конкурентных преимуществ. Этот шаг позволяет понять: кто фактически оценивает продукцию, стоя перед прилавком магазина и решая платить или не платить за товар, а также выявить те причины, по которым потенциальные покупатели ос­таются потенциальными, а не становятся фактическими. Тем самым мы можем определить критерии, по которым оценивается товар.

Формирование конкурентных преимуществ развивается в направлении:

• улучшения этих критериев;

• устранения причин, мешающих переходу потенциальных покупателей в фактические.

На каналы продвижения продукции влияют месторасположение покупа­телей и способы приобретения. Под месторасположением покупателей можно понимать но только места их прижимания, но также места работы, отдыха, а также источники получения информации.

Способы изобретения покупателями продукции влияют на те качества продукции, которые следует предъявлять потенциальному покупателю в первую очередь. Лица, предпочитающие дорогие магазины, весьма чувствительны к имиджу, качеству и сервису. В этом случае продавцу ни в коем случае не следует экономить на упаковке и на качестве обслуживания.

Покупатели, предпочитающие дешевые магазины и мелкооптовые рынки более заинтересованы в экономии собственных средств, чем в их трате на дорогую упаковку. Товары, произведенные в базисном и упрошенном вариантах, выглядят о глазах таких покупателей наиболее привлекательно.

Одной из наиболее сложных и критических для успеха компании за­дач является определение корзины тех потребительских качеств, которые покупатель хочет и готов оплачивать. Служащие больших корпораций могут утрачивать контакт с реальным покупателем. По этой причине ме­неджеров фирмы полезно периодически на небольшой срок направлять поработать розничными продавцами. В этом случае менеджеры, видя, как покупатель "крутит носом" перед их продукцией, приобретают ясное и четкое представление о том, что же на самом деле заставляет покупате­ля расставаться со своими деньгами.

Поле деятельности для построения конкурентных преимуществ дает и расхождение между той корзиной потребительских ценностей, за кото­рые покупатель хочет и готов платить деньги, и той корзиной, которую предоставляет готовая продукция.

Изучение вкусов и предпочтений покупателей позволяет четко отсле­живать:

• потребительские качества, которые покупатель:

- хотел бы приобрести;

- фактически приобретает;

• разрыв между желаниями потребителя и продукцией.

При выявлении конкурентных преимуществ используется анализ

• потенциала рынка;

• трендов рынка;

• перспектив развития в предположении неизменности технологий и структуры рынка;

• факторов, влияющих на развитие;

• прогнозируемых трансформаций структуры рынка вследствие:

- экономического развития;

- изменения вкусов и предпочтений;

- действий конкурентов;

• ожидаемых инноваций, которые:

- меняют:

• вкусы и предпочтения;

• способы удовлетворения потребностей;

• представления о потребительских качествах:

• создают новые потребительские качества;

• потребностей, не удовлетворяемых в полной мере предлагаемыми товарами и услугами.

Конкурентные преимущества формируются ради расширения и закреп­ления своей доли на рынке. Потенциал рынка показывает степень его притягательности, что помогает определить те средства, которые разумно потратить ради его захвата и удержания.

Изучение перспектив развития позволяет оценить целесообразность вло­жения средств и расставить приоритеты. Изучение перспектив развития яв­ляется очень сложной процедурой, поэтому его рекомендуется начинать с предположения неизменности таких внешних условий, как технологии и структура рынка. Затем анализируются их возможные изменения и влияние на перспективы развития.

Средства, вложенные в построение и поддержание конкурентных преимуществ, должны окупиться. Поэтому изучение перспектив развития и влияющих на них факторов является совершенно необходимым этапом на пути построения конкурентных преимуществ.

Основными способами формирования конкурентных преимуществ являются:

• снижение издержек;

• повышение качества;

• улучшение сервиса.

4. Факторы конкурентных преимуществ «Хлебокомбината № 1»

г. Челябинска

Миссия «Хлебокомбината № 1» заключается в производстве высоко качественных хлебобулочных изделий (свежих, вкусных, приятного внешнего вида) с сохранением достаточно низкого уровня цен, позволяющих получать прибыль комбинату и удовлетворяющих запросам потребителей.