Стратегия — это модель, интегрирующая основные цели организа­ции, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия — не про­сто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты при­роды организации как инструмента коллективного восприятия и дейст­вия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффектив­ным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Таким образом, стратегия организации — это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплоща­ет в себе модель управления организацией, а следовательно, формиру­ет наш образ мышления.

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые, также как и стратегии, определяют функци­онирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не име­ют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуще­ствляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие — достаточно узкий, касающийся отде­льной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирова­ние по пути реализации ее стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой-то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение ее внутрен­ней жизни, организационной культуры и т.п.

Процедура в отличие от правила описывает действия, которые сле­дует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени пра­вила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников ор­ганизации, заставляя их следовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная по­следовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический харак­тер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуа­циях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести сле­дующие:

• социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

• привлекательность отрасли и условия конкуренции;

• специфические рыночные возможности и угрозы;

• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные воз­можности;

• личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения ме­неджеров;

• ценности и культура компании. Следовательно, стратегия — это:

• собирательное понятие, объединяющее различные аспекты дея­тельности компании и находящее свое выражение во всем, что опреде­ляет жизнедеятельность организации;

• комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразде­лить на:

• корпоративную;

• деловую;

• функциональную;

• операционную (линейную).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельно­сти групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, кото­рые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, мар­кетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функцио­нального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оператив­ных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудо­вания, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охваты­вают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются сове­том директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководите­ли на местах (менеджеры низшего звена управления).

Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.

М. Портер[1] выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фир­ме добиться усиления конкурентных позиций.

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание това­рам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме пред­ложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочета­ния низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) из­держки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, осно­ванная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупа­телей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, осно­ванная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, яв­ляется выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на: