Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориен тиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рента бельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

Существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

1. Одним из наиболее важных критериев является то, как предпо­лагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полу­ченными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние воз­можности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

2. Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее по­ставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, под­держивающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5. Следует также принимать во внимание реакцию на данную стра­тегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

1.3. Учет фактора конкурентных преимуществ

Существует множество различных стратегий предприятия. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конку­рентными преимуществами.

Конкурентные преимущества можно определить как высокую ком­петентность предприятия в какой-либо области, которая создает наи­лучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конку­рентные преимущества обеспечивают предложение потребителям та­кого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.

Конкурентные преимущества определяются прежде всего ресурса­ми предприятия. Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные функциональные направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управ­ление персоналом и т.д.

Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия мож­но проводить на основе количественных и качественных показателей, приведенных в приложении 1. На основе указанных данных можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия.

Под стратегическим потенциалом организации понимается сово­купность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реа­лизации разработанной стратегии.

Стратегический потенциал формируют только ге ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, потенциал организации существенно зависит от условий, в которых протекает ее деятельность, и подвержен постоянным измене­ниям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимоза­четов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и дру­гие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ компании.

Анализ потенциала организации охватывает практически все сфе­ры ее деятельности: управление, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. Во избежание субъективных оценок полезно привле­кать к проведению управленческого анализа сторонних специалистов.

Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уни­кальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет организация, а также теми стратегически важными для данного бизне­са сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурент­ной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, яв­ляются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии организации.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы по­требителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что компания считает себя известной на местном рынке и не тратит средств на рекла­му, а потребители не имеют о ней информации. Такая ситуация харак­терна для многих российских предприятий.

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявле­ния, которые можно классифицировать в соответствии с определен­ными критериями. Наиболее важный критерий классификации —источник конкурентного преимущества, основанный на экономических факторах. К данной группе относятся шесть основных видов конку­рентных преимуществ.

Конкурентные преимущества, основанные на экономических фак­торах, определяются:

1) лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в высокой среднеотраслевой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капитальных вложе­ний, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;

2) объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей и пр.;

3) эффектом масштаба производства, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рас­считывать на существенно более низкие удельные затраты, чем пред­приятия с единичным, мелко- и среднесерийным типами производст­ва, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения.

Превосходство в уровне себестоимости может возникать и вследст­вие неравенства стартовых условий функционирования на рынке. В первую очередь это касается возможности широкого доступа к более дешевым и удобным сырьевым источникам, а также технологического превосходства. Немаловажное значение имеют доступность заемного капитала при более низких процентных ставках и льготных условиях кредитования, сделанные ранее вложения в рекламу продукции и раз­витие сбытовой сети;

4) эффектом масштаба деятельности, который проявляется в воз­можности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет его комплексного характера;